染雾篇一：战略管理者应具备的素质和能力
战略管理者是组织中至关重要的角色，他们的决策和行动对于组织的发展和成功起着至关重要的作用。作为战略管理者，他们需要具备一系列的素质和能力，以应对复杂多变的市场环境和竞争压力。以下是战略管理者应具备的素质和能力：
首先，战略眼光是战略管理者最基本的素质之一。战略管理者需要具备敏锐的洞察力，能够抓住市场变化的趋势和机遇，及时调整组织的战略方向。他们应该具备长远的视野，能够预见未来的发展趋势，制定出符合组织发展需要的战略计划。
其次，战略管理者需要具备良好的分析能力。在制定战略计划的过程中，战略管理者需要进行大量的市场调研和数据分析，以获取准确的市场信息和竞争对手的情报。他们需要能够从海量的信息中找出关键的因素，进行有效的分析和判断，为组织制定出科学合理的战略方案提供支持。
另外，战略管理者还应具备良好的沟通和协调能力。作为组织中的重要决策者，战略管理者需要与各级部门和员工进行有效的沟通和协调，确保战略计划的顺利实施。他们应该能够清晰地传达战略目标和方向，激发员工的积极性和创造力，形成组织内外的合力，实现战略目标。
此外，战略管理者还需要具备良好的领导能力。他们应该能够激励团队成员，引导他们积极参与战略制定和执行的过程，形成高效的团队合作。他们需要具备决策能力和执行力，能够迅速做出决策，并将其有效地付诸实施。
最后，战略管理者还应具备学习和创新的能力。在快速变化的市场环境中，战略管理者需要不断学习新知识和技能，更新自己的认知和思维方式。他们应该能够积极创新，开拓新的业务领域和市场空间，为组织的可持续发展提供动力。
综上所述，战略管理者应具备战略眼光、分析能力、沟通和协调能力、领导能力以及学习和创新能力等一系列的素质和能力。只有具备这些素质和能力，战略管理者才能够在复杂多变的市场环境中把握机遇，应对挑战，推动组织的持续发展和成功。
篇二：战略管理者应具备的素质和能力
战略管理者作为组织中的重要角色，需要具备一系列的素质和能力，以应对日益复杂和竞争激烈的市场环境。以下是战略管理者应具备的素质和能力：
首先，战略管理者应具备全局思维的能力。他们需要能够从整体的角度看待问题，把握组织的战略目标和发展方向。他们应该能够将各个部门和岗位的工作统筹起来，形成整体合力，实现组织的战略目标。
其次，战略管理者需要具备创新的能力。在不断变化的市场环境中，创新是组织获取竞争优势的重要手段之一。战略管理者应该能够鼓励员工提出新的想法和建议，推动组织进行创新实践，不断开拓新的市场空间和业务领域。
另外，战略管理者还应具备高度的责任心和执行力。他们需要能够承担起组织的发展责任，推动战略计划的落地和执行。他们应该能够制定明确的目标和计划，并有效地组织资源，推动组织向着目标不断前进。
此外，战略管理者还应具备良好的人际关系和团队合作能力。作为组织的领导者，战略管理者需要与各级部门和员工进行有效的沟通和协调，建立良好的合作关系。他们应该能够激励团队成员，引导他们积极参与战略制定和执行的过程，形成高效的团队合作。
最后，战略管理者还应具备学习和适应能力。在快速变化的市场环境中，战略管理者需要不断学习新的知识和技能，提升自己的竞争力和适应能力。他们应该能够灵活应对变化，及时调整战略方向，保持组织的竞争优势。
综上所述，战略管理者应具备全局思维、创新能力、责任心和执行力、人际关系和团队合作能力，以及学习和适应能力等一系列的素质和能力。只有具备这些素质和能力，战略管理者才能够在复杂多变的市场环境中把握机遇，应对挑战，推动组织的持续发展和成功。
战略管理者应具备的素质和能力 篇三
战略管理者（Strategy Manager）是商品流通企业战略管理的主体，他们是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
战略管理者应具备的素质和能力 篇四
责任分配
战略管理中责任的分配
越来越多的高层管理者意识到：
企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。
因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。
事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。
观念能力
战略管理者的观念和能力
（一）战略管理者的观念
1、个人偏好（理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏好等）
2、对风险的态度
3、思维惯性
思维惯性是人的思维中倾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有稳定性、一贯性的特点。
个人经历、知识结构和信息来源对思维惯性的形成有较大的影响。
成功的经验和失败的教训特别是早期的经验教训对人具有非常重大的影响。
4、道德与社会责任感
5、历史文化传统（跨文化管理问题、不同国家文化的差异和不同时代人群的文化差异）
（二） 战略管理者的能力
1、三能力论： 一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应变能力和控制能力三方面。
2、EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力
P：提供产品和劳务的生产技术能力
I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综合才能
3、四能力论：独立思考的能力、想象力、应变力、理解和体贴下属的能力
4、马基雅维利原则
战略管理者应具备的素质和能力 篇五
一线管理者应具备的素质和能力
一是要以身作则，率先垂范。
这是作为一个管理者首先遵守的游戏规则。
对上面制度或自行制定的制度出台后，在执行的过程中，自己要做出表率，要以身作则。
这样用现身说法比起过多的说教有效得多，如果在制度执行过程中，自己就不能够很好的遵守或者压根比别人做得差，在你要求别人那么做时，别人会反过来笑话你。
这样的结果就会使你在他们心中顿然失去威性，极不利于工作的开展。
二是对自己就做不了的事情，尽量不要求下属做到。
虽然说管理者不一定都是业务的尖子，但对于这种知识技术密集型的电力基层管理人员而言，你却必须样样知晓，而且尽量做到业务范围内的多样精通。
这样在要求别人怎么做时，才不可能充当外行。
就值班人员处理故障来说，在他们患难时，你应该立即判断出故障的性质，并能够作出准确处理。
对于检修人员，你要派他做的那些检修的任务，在他自己感到不能决断时，你要能够拿出一个方案，一个办法解决。
或者是他们问到你的一些业务上的事。
你要能够很好的解答。
如果说管理者就不懂业务，在业务上言听计从其它业务人员的，人家说是东就是东，人家说是西就是西。
没有一个判断的依据。
这样的结果实质上就是一个失去控制局面的表现。
到头来，可能会造成重大损失后还蒙在鼓里。
这叫什么管理呢？！所以，作为基层人员，你要求别人能够做到的，你必须自己能够知道而且做到。
三是要有宽广的胸襟。
这好象与管理没有多大关系。
但这是不可或缺的。
少数对于你的不恭或对你安排的任务不服或者对你制定的制度有不同的看法甚至是反对的意见的下属。
自己要以一颗平和的宽广的心处之。
首先反思一下，并站在他这个角度上来是否行得通。
是否有道理。
并从中得到这个决定的正确性。
不要动不动就大发脾气。
或者对下属的过激行为采取抱负。
在以后的工作中给予打击。
其实，在集体，在班级中，包容万岁。
对于职工的缺点要有一颗包容的心态对待。
要象自己的兄弟姐妹一样对待。
切不可拿人家不足大张宣扬，而是要帮助其改之，使其进步。
有些人也喜欢向上打小报告，下属的一点什么事情，都要摆在上级领导面前论理。
而不是大是大非问题，我觉得绝不可以把自己的下属的缺点推到上面去。
这样，不但给下属不好看，也没有给自己添光彩。
四是要善于听取职工的意见，把职工的冷暖放在心上。
在创造企业效益的同时为职工谋取最大的效益。
把职工赞成不赞成，拥护不拥护作为自己工作和决定的一把尺子。
这也是党的“三个代表”重要思想的一个体现。
一个企业的人员都是在为一个共
同目标而努力工作。
管理人员只不过在管理岗位上，其它人员只不过在一线。
管理岗位上说白了就是一个服务岗位，是一个全心全意为职工谋利益，谋幸福的岗位。
不光说是企业管理岗位人员，就是行政，党政领导何尝不如此？！领导干部是广大人民群众的服务生，是公仆。
而不是权势的象征，不少管理者往往不能清楚地认识到这一点。
在任何场合，都要显示一个特权地位，显示一下自己与众不同，高高在上。
好象他管理的那些人，都由他掌管命运和生死大权一样。
这样其实是一个很危险的很危险的信号。
一个组织如果是这样，那么它其实就在人们心中失去了根基，失去了群众的信任和支持。
到头来，在制定制度的时候，因为代表职工利益的管理者失去了信任度，那么领导们制定的出台的政策也就失去了信任度。
而执行制度时，我行我素，政令不通，上面一套，我下面一套。
更不用说这个政策的正确性了。
五是要有敏锐的洞察能力。
作为管理者要有先知先觉的能力。
如果缺少这一点，那么一旦出现了不可收拾的局面才来进行整改，那亡羊补牢，悔之晚也。
其实在我们工作中，我们对一些安全隐患要心知肚明。
而且对一个故障的先期发展要有一个预见。
比如说变压器内部发出异常声响。
而且此时的电流，电压，功率表有异常的摆动，这个时候你要预见得了这样运行下去的必然结果。
对于人的思维，对于人的表现，又何尝不是如此呢？！对人的管理，你要有一个先期预见。
比如制度在执过程中，最初有一个违反了，你要能够首先预见到这样所起的连带性，一个人违反了，其它人以后是否也会违反呢？那就要看你对这第一个违反制度的人如何处之？是算了，还是有所阻止和对其作出处理。
这很关键。
如没有处理好，那么，其它人也会效之，而达到制度无法执行的局面。
还有对于一些本来平常的东西，你要有预感，同时在制度上加以约束。
唯有管理者具备敏锐的洞察能力，而后相应地作出处理。
使一切不利企业的思想和行为在萌芽状态时就被根出，才是管理之上策。
六是有要与时俱进的观点和不断学习进取思想。
这是对一个管理者不断开拓进取的要求，一个人过去的老的思想观点，老的思维模式和管理方法要随着时代的发展而改变。
现在的设备和管理大都微机控制。
微机控制与过去人控制有许多不同。
这就一方面要求管理者要熟悉微机控制流程，同时要适时改进相应的管理方法。
不要老停留在七，八十年代的那个管理水平上。
这其实也就是要求管理者要加强学习，不断接受一些新的管理方法和理念。
适应新时代的要求。
特别要加强自身素质的修养，努力提高自己的水准，努力适应和不断接受新的知识和信息，充实自己。
不然搞老一套肯定不得人心，甚至是会落伍淘汰的。
七是要有果断的处理突发事件的能力和决断能力。
这一点很重要，一个故障出现后，一个矛盾激化了后，自己要能够果断处理，一旦拿准了的，切不可赡前顾后，优柔寡断。
这样不但会因延误时间而扩大事故，而且在群众中失去了威性和感召力。
要做到这一点，必须要具有准确的判断能力，必须要具有良好的心理素质和综合素质。
【拓展知识】
中层管理者，到底该管理什么
管好自己
中层管理者首先要管理好自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要注意。
自我岗位职责的分析。首先应该分析自己的'岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，把这些理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化、制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
自我能力优劣势分析。认清楚自己，是为了更好地管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的人，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升办事魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
自我时间管理分析。对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，应用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级进行优化处理。晚上休息前只要将当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
管好下属
下属是支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
职位职责管理。做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作范围后，一旦受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话。切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
