染雾企业管理执行力 篇一
企业管理执行力是指企业在实施管理决策和推动战略目标时的能力和效率。一家企业的管理执行力直接影响着其业绩和竞争力。在当今竞争激烈的商业环境中，拥有高效的管理执行力对企业来说至关重要。
首先，高效的企业管理执行力可以提高决策的速度和准确性。在市场竞争中，决策的速度是非常重要的。一个拖延决策的企业很容易被竞争对手赶超。而高效的管理执行力可以确保决策能够快速制定并执行。此外，高效的管理执行力还可以提高决策的准确性，避免因为决策失误而造成的损失。
其次，高效的企业管理执行力可以促进组织的协作和协调。在一个大型企业中，不同部门之间的协作和协调是非常重要的。一个缺乏管理执行力的企业很容易出现各部门之间信息不流通、协作不密切的情况。而高效的管理执行力可以促进信息的传递和共享，确保各部门之间的协作和协调达到最佳状态。
此外，高效的企业管理执行力可以提高员工的执行能力。一个企业的管理执行力越高，员工的执行能力就越容易得到提升。高效的管理执行力可以通过明确的目标设定、有效的沟通和激励机制等手段，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的执行力和工作效率。
最后，高效的企业管理执行力可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。在当今日新月异的商业环境中，企业需要不断适应变化并做出相应的调整。一个具有高效管理执行力的企业可以更好地应对市场的挑战和变化，提高企业的竞争力。同时，高效的管理执行力还可以确保企业的可持续发展，使企业能够不断创新和提高。
综上所述，企业管理执行力对企业来说至关重要。它可以提高决策的速度和准确性，促进组织的协作和协调，提高员工的执行能力，并增强企业的竞争力和可持续发展能力。因此，企业应该重视并努力提升自身的管理执行力，以适应和应对市场的挑战。
企业管理执行力 篇二
企业管理执行力是指企业在实施管理决策和推动战略目标时的能力和效率。在当今竞争激烈的商业环境中，拥有高效的管理执行力对企业来说至关重要。本文将从提高管理执行力的角度，探讨如何提升企业的管理执行力。
首先，企业应该建立明确的目标和策略。一个拥有高效管理执行力的企业必须明确自己的目标和战略方向。目标和战略的明确性可以帮助企业管理层和员工更好地理解和执行管理决策。在制定目标和策略时，企业应该考虑市场环境、竞争对手以及自身资源和能力等因素，确保目标和策略的可行性和适应性。
其次，企业应该建立高效的沟通机制。一个拥有高效管理执行力的企业必须保持良好的内部沟通。沟通是信息传递和共享的重要手段，可以确保各部门之间的协作和协调。企业可以通过定期的会议、报告和信息系统等方式，确保沟通的及时性和准确性。此外，企业还应该倾听员工的意见和建议，促进员工参与决策和执行的积极性。
再次，企业应该建立有效的激励机制。一个拥有高效管理执行力的企业必须激励员工积极参与决策和执行工作。有效的激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作热情和积极性。企业可以通过薪酬激励、晋升机会和培训发展等方式，激励员工提升自身的执行能力和工作效率。
最后，企业应该建立有效的监督和评估机制。一个拥有高效管理执行力的企业必须建立有效的监督和评估机制，确保管理决策的执行效果和目标的实现。监督和评估可以帮助企业及时发现和解决问题，提高执行的效率和质量。企业可以通过定期的绩效评估、考核和反馈等方式，对管理决策的执行情况进行监督和评估。
综上所述，提升企业的管理执行力是一项重要而复杂的任务。企业可以通过建立明确的目标和策略、建立高效的沟通机制、建立有效的激励机制以及建立有效的监督和评估机制等方式，提升自身的管理执行力。同时，企业还应该注重培养和提升员工的执行能力，建立良好的组织文化和价值观，为企业的发展提供有力的支持。
企业管理执行力 篇三
通俗说的是，如果在某个事情上面你的执行力非常强，那么你就会取得成功，所以一个人执行力的好处，关乎着你在这个行业的发展前途，想要有好的执行力那么就要知道培训一下。以下是由小编提供企业管理执行力阅读。
企业管理执行力 篇四
执行力到底重不重要﹖我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在﹖关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic innovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标準差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM转型一样的策略：提供
顾客文件的完整解决方案(total solution provider)，也将IBM的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是华尔商场(Wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，华尔商场的创办人华顿(Sam Walton)开始从乡村包围城市，一点一滴累积和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，华尔商场就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，这就是执行力的具体表现。除此之外，华尔商场还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，华尔商场便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿华尔商场，成功之道无他，唯执行力而已。
不想失败，就看《执行力》
许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于「口号管理」。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程碑，然后根据达到的程度订定赏罚标準。也因此，往往产生了「组织末梢神经痲痹症」。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，基层是铁打的兵，头一低，锋头过了，又是好汉一条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徵。许多老闆都说：「是呀!可是又能怎么办呢?」看本书，就能提供一些解答。
本书作者之一的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之一，还没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(Honeywell International)公司执行长，管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch)的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则，这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省，在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面便阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万员工，如果每一个员工每天能多花十分鐘替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好，老闆的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好?关键就在文化、用人，和组织程序.
组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里唿噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定「用心」去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老闆早上交代的事，下午不做出来不会回家。
此外，在文中第叁章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第叁章中，特别强调执行长问问题的技术，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。
为了要培养执行力的文化﹐公司执行长不是像《从A到A+》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。
此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC叁级，接下来，公司一定要破除情面，拉大叁者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老闆碍于人情，奖赏都是靠老闆的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第叁章)。
还要用能「执行」的人
有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
国内高科技厂商前几年，热中于国外购併，殊不知国外购併是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC设计厂商购併国外同业，希望能整合两家公司的晶片设计，成为SOC(system on a chip)。这家公司的策略正确，但购併之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到塬来的期望。由于没有能执行购併后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购併均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的「组织侏儒症」，便可以在本书找到药方。
所谓「组织侏儒症」指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。在第六章中，作者详述在「管理资源评估」的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。
第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如：公司要採取以外包为降低成本的手段，就需要有採购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进叁级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
改善组织流程，竞争力才能提升
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有叁章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等叁个核心流程。
企业要基业长青，追根究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标準作业流程(standard operating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的採购流程，生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其他成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。
组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为「作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程，对组织的`绩效有较大的影响，例如顾客关係管理流程、供应商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称之「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验、智慧落实到各项流程中，这些流程就构成标準作业程序。
最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关係。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进製程的良率提高客户服务水準，再寻求产能利用率的提升。
国内公司常认为策略不重要，只要产品选对，用全力去衝，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，便交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调：策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作。还要根据策略拟定营运计画，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是「有执行力」的策略形成流程。
痛下针砭，是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力不彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司治执行力不佳的病症，却是用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水準的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目标的经理毫不留情地开革，反正要升官的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老闆的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老闆必须事事躬亲，老闆一不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老闆的执行力，就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正塬因。
当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理。建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意、内斗内行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。
和《从A到A+》这本书来比，本书显然实用的多。《从A到A+》的书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克罗格(Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A+回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以採信?无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A到A+》。
