染雾目标管理理论的理论基础是 篇一
目标管理理论是一种应用于管理实践的理论框架，它的理论基础可以追溯到斯马特的“智慧目标”理论。斯马特认为，设定明确、可衡量、可达到的目标是促使个人和组织实现成功的关键要素。
斯马特的智慧目标理论提出了目标必须具备“SMART”特征，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Achievable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。这些特征使目标变得明确、可操作和可评估，从而更有助于个人和组织实现成功。
首先，明确的目标可以帮助个人或团队更好地了解自己的期望和目标，从而能够更有针对性地制定计划和采取行动。例如，一个销售团队的目标可能是在下一个季度内增加销售额10%。这个目标明确指出了销售团队需要达到的具体数字，使得团队成员能够更好地了解他们需要朝着什么方向努力。
其次，可衡量的目标可以提供一个衡量绩效和进展的标准。通过设定具体的指标和度量标准，个人或团队可以随时评估他们的进展，并根据需要进行调整。例如，在销售团队的例子中，他们可以每周或每月检查销售额是否达到预期，并采取相应的措施来改进。
第三，可达到的目标是指目标应该是合理和可实现的。如果目标过于远大或不切实际，个人或团队可能会感到无助和失望，从而降低工作动力。因此，设定可达到的目标能够激发个人和团队的积极性和动力，使他们更有信心并努力实现目标。
第四，与现实相关的目标意味着目标与个人或组织的现实情况相吻合。目标应该与个人或组织的价值观、资源和能力相匹配。如果目标与现实不相符，个人或团队可能会面临困难和挫折，无法实现目标。因此，设定与现实相关的目标能够提高个人和团队的成功概率。
最后，有时限的目标指明了目标需要在特定的时间范围内完成。这种时间限制可以推动个人或团队更加专注和高效地工作，避免拖延和失去动力。此外，时间限制还可以帮助个人或团队评估进展，并及时调整计划和策略。
综上所述，目标管理理论的理论基础可以追溯到斯马特的智慧目标理论。智慧目标理论提出了目标必须具备“SMART”特征，即具体、可衡量、可达到、与现实相关和有时限。这些特征使目标变得明确、可操作和可评估，从而更有助于个人和组织实现成功。通过应用目标管理理论，个人和组织可以更好地规划和实现他们的目标，提高工作效率和绩效。
目标管理理论的理论基础是 篇三
[A]科学管理理论
[B]行为科学理论
[C]科学管理理论与行为科学理论的有效统一
答案：（C）。
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目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，构成的一套管理制度。
泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且期望经理所能取得的成就务必来自企业目标的完成，他的成果务必用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为：企业的目的和任务务必转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们务必一齐确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自我的目标。再次，为了实现各层目标务必权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，用心性、主动性。除此之外，绝对的自由务必有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质资料。企业管理人员务必透过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自我的分目标，整个企业的总目标才有完成的期望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也务必严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成状况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。
基本理论
（1）目标管理是参与管理的一种形式。《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。
（2）强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
（3）经理权力下放。经理不是一位体育教练，而是一位实干家。经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的'管理的氛围。现代礼貌时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。
（4）效益优先。目标管理的目的就是体现效益。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
实施过程
1。确立组织的整体目标
公司在制定组织的战略，要分为长期发展目标和短期发展计划。这将有利于公司的发展，战略过于远大，可能会使员工失去信心，要根据环境，竞争对手的状况，量力而行。一个好的目标会给公司带来竞争力。公司在制定组织整体目标时，要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，个性国家政策的变化，科学技术的日新月异。因此整体目标的确定要有前瞻性。
2。职责清楚分工合理制定企业各部门员工的目标
职责清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提，在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。为此领导在确定目标时，务必遵循下列原则：
A。这个目标是否与组织的整体目标相配合?此目标的实现是否能促进组织整体目标的实现?
B。此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调?
C。此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现?
D。此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望?
总之，透过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就构成了组织目标体系。
3。目标实施的准备工作
较高层次的管理者透过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源状况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
4。制定衡量目标的标准
在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定适宜的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。
A。目标是否概括了该项职务的主要特点?
B。所订目标的数目是否太多?如果这样，能否把有些目标合并起来?
C。目标能否考核?即人们能否在计划期末明白他们是否实现了目标?
D。目标是否明确，包括数量（多少）?质量（多好，或具体的规格要求）?时间（何时）?费用（耗用多少）?如果是属于定性目标，它们是否仍然能够考核?
E。目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行?
F。是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）?
G。这套目标是否还包括：改善工作的目标，个人发展的目标。
H。这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调?是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合?I。这些目标是否已向需要明白的所有的人传达了?
J。短期目标是否与长期目标相吻合?
K。据以拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了?
L。这些目标是否清楚地或以文字证明了?
M。目标是否适时地带给反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施?
N。现有的资源和职权是否足以去实现这些目标?
O。是否带给了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自我的目标来?
P。人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作?
假设理论
动机激发理论认为：人的用心性是与需要相联系，是由人的动机推进的。也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的用心性。一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当到达目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断的向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。
目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产用心性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：
A。管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，了解人的需要上。
B。管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之间的关系，培养和构成员工的归属感和整体感。
C。在实行奖励时，提倡群众的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，透过竞赛去到达目标，争取群众荣誉。
D。管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不一样程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度，加强职责感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。
管理理论
德鲁克认为目标管理和组织管理务必同时进行，相互为用。当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标的达成、管理组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用就应以下列任何形态的活动来开始：（1）工作小组的建立；（2）工作设计和工作丰富化；（3）目标的制定；（4）问题的解决；（5）工作气候和工作环境的改善；（6）决策的制定；（7）个别差异和冲突的管理；（8）咨询过程的建立；（9）可能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就能够作为进行准备工作的依据。管理者需关注企业的诊断、反馈系统的建立；（10）组织结构和员工结构的改组；（11）人际沟通技巧的改善；（12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）的分类；（13）交易分析；（14）员工职责的管理；（15）人群关系的辅导。
工作职务
德鲁克认为管理人员务必明白自我的职责，虽然有些事情对公司来说是必要的，但务必要界定自我职务范围，把主要时间放在管理工作上，提高工作效率，在《管理：任务职责和实践》中他认为管理人员的职责有：
设定目标
他负责决策目标是什么；他决定目标的标准以及到达目标的方法；应向执行者传达他的意思使目标能实现。
组织
管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分具体的工作。同时，管理者也要把组织划分成不一样的部门，选拔适宜的人选负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让适宜的人去做必要的工作。
激励和沟通
管理者将负责各种工作的人组织起来，激励他们为达成组织的目标而努力，同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作，与上级，下属及同事经常联系沟通。
业绩考核
管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。每一个人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。
管理发展
训练和发展下属以及管理者自身。
德鲁克认为上述制定目标、组织、激励与信息沟通、业绩考核、管理发展是一种形式上的分类，只有透过管理者的经验和才能才可能产生其应有的功能。之后，他将管理人员的任务作了总结。管理人员有两项特殊的任务：第一项任务是创造出一个大于其投入组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。能够把它比拟为一个乐队的指挥。透过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏构成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
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