染雾管理理论论文 篇一
标题：变革管理理论及其应用
引言：
变革是组织发展过程中不可避免的一部分。随着市场的不断变化和竞争的加剧，组织需要适应变化并实施变革以保持竞争优势。变革管理理论提供了一种系统化的方法来管理组织变革。本文将介绍变革管理理论的基本概念，探讨其应用，并提供一些实践建议。
正文：
1. 变革管理理论的基本概念
变革管理理论是指管理者在组织内部实施变革时所使用的方法和工具。其基本概念包括变革的定义、目标、过程和角色等。变革的定义是指组织内部的结构、文化、战略或流程的重大改变。变革的目标是为了促进组织的发展和增强其竞争力。变革的过程包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革和评估变革成果。变革的角色包括变革发起者、变革推动者和变革接受者等。
2. 变革管理理论的应用
变革管理理论可以应用于各个组织层面，包括战略层面、组织层面和个人层面。在战略层面，变革管理理论可以帮助组织进行战略规划和战略实施，以适应市场变化和实现竞争优势。在组织层面，变革管理理论可以帮助组织进行组织结构调整、文化转变和流程优化，以提高组织绩效和员工满意度。在个人层面，变革管理理论可以帮助员工应对变革带来的压力和挑战，提高其变革适应能力。
3. 实践建议
在实施变革管理时，管理者应考虑以下几点建议：
- 制定清晰的变革目标和计划，确保变革与组织的战略一致。
- 建立一个有效的沟通机制，与员工分享变革信息和解答疑问。
- 建立变革的监测和评估机制，及时调整变革策略和措施。
- 关注员工的变革适应能力，提供培训和支持，帮助员工顺利过渡。
- 建立一个积极的变革文化，鼓励员工参与变革并分享经验。
结论：
变革管理理论为组织实施变革提供了一个系统化的方法和工具。管理者可以通过应用变革管理理论，帮助组织适应市场变化、提高绩效并取得竞争优势。然而，变革管理并非一蹴而就的过程，需要管理者的不断努力和持续改进。只有不断学习和实践，才能在变革中取得成功。
管理理论论文 篇二
标题：领导风格对员工绩效的影响
引言：
领导风格是组织管理中的关键因素之一。不同的领导风格对员工的工作动机、满意度和绩效产生不同的影响。本文将探讨几种常见的领导风格，并分析其对员工绩效的影响。通过了解领导风格对员工绩效的影响，管理者可以选择合适的领导风格来激发员工的潜力，提高组织的绩效。
正文：
1. 事务型领导风格
事务型领导风格注重任务的完成和规范的执行。这种领导风格适合对员工进行监督和指导，特别是在任务明确和操作规范的工作环境中。事务型领导风格可以提高员工的工作效率和执行力，但对于创新和自主性要求较高的工作可能会产生限制。
2. 变革型领导风格
变革型领导风格注重激发员工的创新和潜力。这种领导风格适合在不确定和变化的环境中，可以帮助组织适应变化并实施变革。变革型领导风格可以提高员工的工作动机和创造力，促进组织的创新和竞争力。
3. 授权型领导风格
授权型领导风格注重给予员工更多的自主权和决策权。这种领导风格适合在需要员工参与决策和发挥创造力的工作环境中。授权型领导风格可以提高员工的工作满意度和承诺度，增强员工的责任感和归属感。
4. 参与型领导风格
参与型领导风格注重与员工的合作和共同决策。这种领导风格适合在需要员工参与决策和解决问题的工作环境中。参与型领导风格可以提高员工的工作满意度和团队合作能力，增强员工的参与感和归属感。
结论：
不同的领导风格对员工的绩效产生不同的影响。管理者应根据工作环境和员工特点选择合适的领导风格。在实践中，管理者可以灵活运用不同的领导风格，根据具体情况进行调整和变化。同时，管理者还应不断提升自己的领导能力，学习和掌握不同的领导风格，以提高组织的绩效和员工的发展。
管理理论论文 篇三
管理理论论文
全员成本目标管理理论浅析
一、全员成本目标管理的特点
第一，全员、全过程、全方位。
全员成本目标管理是全员参与、以成本目标为导向、对生产经营全过程实施全方位控制与优化的一整套成本控制方案，它要求从每个经营活动的开始就体现成本管理、优化资源配置、提高每项支出性价比的控制理念，直至整个经营活动的全过程。
第二，源头控制，过程控制。
全员成本目标管理是强化了从“头”开始的过程控制，要实现以操作控制指标来保证经济技术指标的完成，来保证财务指标的完成。
第三，动态指标，持续优化。
全员成本目标管理强调了“建标、对标、追标、创标”，要求在各个环节开展“比学赶帮超”活动。
“标”是动态的，体现“没有最好，只有更好”的工作理念。
没有标准的要建标准，有标准的要达到更高的标准。
在与国内先进看齐的同时，更要与国外的先进企业比高低，当然也可以和自己的过去比进步，使整个成本管理工作都处在不断改进、提升的过程中。
第四，目标管理，持之以恒。
只要企业经营，成本目标管理就始终处在不断优化的过程中。
在这个过程中需要持续推进和完善管理机制，总结在优化管理和“建标、对标、追标、创标”中好的、成熟的经验，不断提升成本控制管理能力。
二、持续推进全员目标管理的关键环节
第一，领导重视，全面认识。
全员成本目标管理涉及到企业各个层面，深入到企业各个成本单元，只有领导重视，全面宣传、发动，在企业上下形成一种氛围，一种文化，以创造企业效益最大化为宗旨，建立起“经营成本费用”的新理念。
第二，完善指标体系，实现动态更新。
建立完善、动态更新的指标体系是开展全员目标管理的难点。
与全面预算管理相比，各层次成本单元的指标体系组成更为细化，控制点继续向基层延伸，将操作控制指标与经济技术指标挂钩，经济技术指标与成本费用指标关联，形成源头有指标，过程有跟踪控制，目标值在不断提升的动态循环机制，使成本管理得到持续改进。
第三，及时有效地信息反馈。
建立及时有效的信息反馈机制，使全员成本目标管理的过程控制落到实处，实现实时跟踪，及时发现问题并反馈给责任人进行改进，把握住过程中的各个关键点。
利用信息化手段，将目标成本管理和企业生产、经营、销售各环节都连接起来，各种数据都能够在同一个平台进行交流、传递和使用，各种指标的联动性程序化、表格化，过程控制和结果的考核自动化，形成闭环上升的运行轨迹，以满足建标、追标，持续改进的要求，也为成本管理考核评奖提供依据。
第四，严格考核，促进有效运行。
必须有科学、合理的考核监督机制，使管理模式形成闭环而达到“上升”运行。
第五，夯实基础工作。
各项指标参数的准确、可靠获得非常重要，它关系着全员成本目标管理是否能够取得实效。
完备计量设备、规范统计计量方法应该是做好此项工作首先要考虑的一项基础工作，以保证各项指标的真实、可比。
三、对持续推进全员目标管理的设想
第一，完善组织机构，大力宣传降本减费，建设企业成本文化。
全员成本目标管理是一项长期性的工作。
提高全体员工的成本意识，在全体员工中形成自觉降本减费的行为习惯。
可利用各种宣传渠道营造成本管理的氛围，大力宣传自身好的做法，更要宣传其他企业的.先进经验和观念。
第二，细化指标，建立科学、合理、先进、完善的指标运行体系。
在全面预算管理指标体系的基础上，进一步明确各部门的职责，调动各部门的工作积极性，在制定指标体系上下功夫。
在指标的选择上，考虑总部要求的同时，结合自身的情况，特别是班组的指标选择一定要合理、完善，不可求全求多，切实考虑班组对指标的可控性，同时兼顾对企业整体指标的影响，不能主观臆断。
在指标值的确定上，可以选择国内外以及自身的最好水平，但要兼顾先进性和当前水平，可以制定一个目标计划，采取自身对比、循序渐进的方式，以保护和激发基层干部职工的工作积极性。
同时应该考虑客观条件变化的不可控影响，及时修正指标值。
第三，强化过程控制，建立系统的、动态的评价体系。
一是要制定考核评价标准
在已有的全面预算考核评价的基础上，增加控制指标的考核。
在考核中要偏重进步指标的考核，鼓励操作人员精心工作，与自己的过去比较更能激励工作热情，推动指标的提升。
二是强化过程控制，科学合理评价执行结果。
没有科学合理的考核兑现，就发现不了真正的问题，激励和约束就没有实质性内容，管理就形同虚设，“全员成本目标管理”也就会缺乏生机和活力。
在建立了考核指标体系的同时，着力实际执行过程监控，实时收集相关资料进行分析、判断，随时发现问题，解决问题。
三是强化考核激励的及时性，以放大激励的效果。
针对基层班组的考核激励，必须着眼生产经营活动的结果对企业经营的贡献情况，并及时反馈到各班组，将对其的奖惩也一并反映到班组，最大程度的发挥考核的激励作用。
第四，利用信息化手段，建立全员成本目标管理平台，提高控制水平。
全员成本目标管理要跟踪的数据很多，要实现实时的过程监控，提高控制水平，就必须利用信息化手段，建立全员成本目标数据平台，按照监控、评价管理的需求固化在平台中，实时抽取数据并实现分析判断，特别是对操作控制指标的监控，要能够实现自动的采集和分析，对异常问题或差异情况进行预警提示。
平台上要健全指标体系，实现当前对标参数的自主选择，体现指标的动态提升环节，分配权限、指定专人进行指标的确认和提升操作，完善指标差异追溯分析和反馈方式。
要建立班组实际参数与平衡后参数差异的专门分析和评价，落实到真正的责任主体，从而进行有针对性的改进。
在责任主体与领导层之间要能够形成实时的沟通机制，以提高问题解决的速度。
第五，加大计量手段的投入，规范统计及核算口径，夯实管理基础。
基础不牢，地动山摇。
任何事情都必须有坚实的基础做支撑。
准确计量和规范统计核算就是做好全员目标成本工作的基础工作，要通过持续努力，把基础打牢固。
应加大计量仪表的投入，包括企业内部计量的完善，才能更快的促进各装置指标的提升。
而相同的统计和核算方法，才能使企业间的对标工作开展的有意义。
公司总部主管部门应牵头制定相关标准和做法，包括对标的范围，指导各企业确定科学合理的追赶目标。
总之，推行全员成本目标管理，要动员企业方方面面的力量，从上到下，全员、全过程、全方位地对企业供产销全过程进行成本控制和管理，包括投资项目的源头管理，建立成本控制目标。
只有这样，才能有效实施全员成本目标管理，从而实现成本费用的最优化。
