染雾管理者的能力素质模型 篇一
在现代企业管理中，管理者的能力素质模型被广泛应用。这个模型强调管理者需要具备一系列的能力和素质，以便能够有效地领导和管理团队。在这篇文章中，我们将探讨这个模型的核心要素。
首先，管理者需要具备良好的沟通能力。沟通是管理者与员工之间有效交流的基础。管理者应该能够清晰地表达自己的意思，并且能够倾听和理解员工的意见和需求。通过良好的沟通，管理者能够建立良好的工作关系，增强团队的凝聚力。
其次，管理者需要具备决策能力。在日常工作中，管理者需要面对各种各样的问题和挑战。他们需要能够快速而准确地做出决策，并且能够承担这些决策所带来的责任。良好的决策能力能够帮助管理者解决问题，推动团队向前发展。
此外，管理者还需要具备团队建设能力。团队建设是管理者的一项重要任务。管理者应该能够有效地组织和管理团队，激励员工的工作积极性和创造力。他们应该能够制定明确的目标，并为团队提供必要的资源和支持，以便团队能够达到预期的绩效。
此外，管理者还需要具备领导能力。领导能力是管理者的核心素质之一。管理者应该能够激励和激发员工，引导他们朝着共同的目标努力。他们应该具备良好的人际关系和影响力，能够赢得员工的尊重和信任。
最后，管理者需要具备学习和适应能力。在现代社会，变化是常态。管理者应该能够不断学习和适应新的环境和挑战。他们应该保持开放的心态，不断提升自己的知识和技能，以便能够应对不断变化的管理需求。
综上所述，管理者的能力素质模型强调管理者需要具备良好的沟通能力、决策能力、团队建设能力、领导能力和学习适应能力。这些能力和素质相互关联，相互促进，共同构建了一位优秀的管理者。通过不断提升这些能力和素质，管理者能够更好地发挥自己的作用，推动团队和企业的发展。
管理者的能力素质模型 篇二
在现代企业管理中，管理者的能力素质模型被广泛应用。这个模型强调管理者需要具备一系列的能力和素质，以便能够有效地领导和管理团队。在这篇文章中，我们将探讨这个模型的另一个重要要素。
除了沟通能力、决策能力、团队建设能力和领导能力之外，管理者还需要具备良好的人际关系能力。人际关系是管理者与员工、同事以及其他利益相关者之间建立和谐关系的基础。管理者应该能够与各种人员保持良好的互动和合作，解决潜在的冲突和问题。
良好的人际关系能力包括有效的沟通和倾听技巧，以及良好的人际交往能力。管理者应该能够与员工建立信任和尊重的关系，并且能够理解和满足员工的需求。他们应该能够处理好与同事和上级的关系，协调各方的利益和意见。
此外，管理者还需要具备情绪智力。情绪智力是管理者管理自己情绪和理解他人情绪的能力。管理者应该能够保持冷静和理智，并且能够处理好压力和挫折。他们还应该能够理解员工的情绪和需求，并且能够有效地应对和解决情绪问题。
良好的人际关系能力和情绪智力能够帮助管理者建立良好的工作氛围和团队文化。它们能够增强团队的凝聚力和合作性，提高团队的绩效和效率。管理者应该能够处理好团队中的人际关系问题，并且能够带领团队共同面对挑战和困难。
综上所述，管理者的能力素质模型强调管理者需要具备良好的人际关系能力和情绪智力。这些能力和素质是管理者成功的关键要素，能够帮助他们更好地领导和管理团队。通过不断提升这些能力和素质，管理者能够更好地应对各种挑战，取得更好的管理成果。
管理者的能力素质模型 篇三
管理者的能力素质模型 篇四
基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一、岗位认知
岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二、管理能力
第一，基层管理者应具备领导力。
所谓领导力是指基层管理者能够发挥中枢神经的作用，充分行使基层管理者的权利。
正确协调资源，合理分配工作。
保证信息传播渠道的畅通以及组织的员工能够各司其职，各项工作能够平稳正常的运行。
第二，基层管理者应具备沟通、交流和协调的能力。
基层管理者应具备书面和口头的表达能力，能够应对开会、演讲及汇报时的需要。
第三，基层管理者应具备学习能力。
零售工作综合性比较强，基层管理者应进行全方位的业务学习，提高个人业务技能，提升自身综合能力，以适应当前经营单元专业化管理的需要。
第四，基层管理者应具备教练、培训和培养团队的能力。
依靠的基层管理者一人是无法使一个经营单元获得成功，基层管理者必须通过管理他人来完成经营单元的经营工作。
经营单元员工的整体知识技能水平就决定了经营单元工作绩效的高低。
加强对员工及团队的培训就是实现经营单元整体业绩提成的重要途径。
第五，基层管理者应具备问题的管理能力。
问题的管理分为4个阶段，一是通过观察、对比及时发现问题;二是对简单问题现场解决;三是对重复性问题挖掘其深层次的根源，并寻求根治方法;四是预防同类问题的发生，做到举一反三，全面控制和预防问题的发生。
三、职业素质
第一，高素质的基层管理者应当是敬业和忠诚的。
基层管理者应当热爱自己的行业，用满腔的热忱对待自己的事业，用积极努力的态度对待自己的工作，忠实地维护公司的利益，与企业同舟共济。
第二，高素质的基层管理者应当是诚实和公正的。
基层管理者应以诚实的态度面度公司、员工和顾客，及时准确的完成上传下达工作，公正的对待人和事，学会用公正处理问题的技巧。
第三，高素质的基层管理者应当是廉洁和自律的。
基层管理者应在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意个人的行为将可能产生的影响。
不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。
学会用正面疏导的方法探寻问题的深层解决办法。
第四，高素质的基层管理者应当是不断进取和富有创新精神的。
基层管理者应确保自己不断地去学习新的知识和方法，不满足现状，不断地挑战自我。
敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。
第五，高素质的基层管理者应当是热情和乐观的。
基层管理者应热情的对待顾客和员工，用积极的心态去处理公共关系，对事物尤其是问题和困难保持乐观的态度。
用自身的感染力去正面的影响员工的工作情绪。
第六，高素质的基层管理者应当是不怕困难和勇于接受挑战的。
基层管理者应对困难保持乐观的态度，谨慎的处理问题，善于运用资源以取得广泛的支持。
有勇往直前的工作精神。
善于激发和挖掘员工的潜能。
同时关注过程和方法。
四、群体影响
在群体影响理论中，有一个玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，这意味着：他的一举一动都会被看到，并造成影响;他的每一个决定都会执行，并引起变化;他的每一份努力都会被感受到，并起到作用;他的每一点付出都会被体验到，并得到回报。
基层管理者是经营单元的头号公众人物，公众人物的特殊影响力像双刃剑，正确地用它，就可以成就你;否则将毁了你。
基层管理者应懂得对于不同位置的人选择适当的影响方式。
对于基层员工，应亲历亲为、解决实际问题;对于中层管理者，应深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任;对于同级管理者，应突出优势、敢于尝试众人之不敢为;对于领导，应完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
管理者的能力素质模型 篇五
人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究
胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征：
1、计算机知识(直线主管人员观点);
2、广博的人力资源知识和观念(学者观点);
3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点);
4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。
该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。
该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。
管理者的能力素质模型 篇六
为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。
研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。
随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。
诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大;其二，时间分配上的特征。
那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。
需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。
如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等;其三，管理文化的能力变得日益重要。
海外专家约翰-科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(James Heskett)研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。
他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用;其四，对经营知识的要求越来越高。
这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。
如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
1、经营知识
所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等;关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成;懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流;熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。
比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。
一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。
如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。
人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。
简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。
2、人力资源实践活动的传导
即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等;善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实;精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。
就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。
如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。
这是培育人力资源职业特征的必要条件。
然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。
因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。
3、管理变革
管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。
如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。
这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
4、管理文化
管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。
如组织的合理化建议制度的设计、推广;组织奖励制度的修改、完善。
参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。
主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。
善于与员工合作，易于和大家知识共享。
管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。
此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。
从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。
人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。
5、个人诚信
如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
各种胜任力的重要性
在密歇根项目的最近一轮研究中，研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的5个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。
表2描述了这些胜任力的行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。
所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。
研究表明，按从低到高的顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序如下：懂业务(帮助人力资源专业人员融人到管理团队之中);掌握人力资源管理实践(让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践，并做到最好);管理文化(帮助塑造公司的特性);管理和适应变革(帮助“促进变革情况的发生”);展示个人诚信(赢得尊重和信任)。
这种排序在各行业、对不同的人力资源专业人员以及在特殊领域中都具有真实性。
