染雾企业项目管理论文范文 篇一
项目管理在企业中的应用与挑战
摘要：本文将探讨项目管理在企业中的应用与挑战。首先，将介绍项目管理的定义和原则。其次，将讨论项目管理在企业中的应用，包括项目选取、计划、执行和监控等方面。最后，将分析企业在项目管理中面临的挑战，并提出解决方案。
关键词：项目管理、应用、挑战、解决方案
1. 引言
项目管理作为一种管理方法，已经在企业中得到广泛应用。它能够帮助企业有效地组织和管理各种项目，以实现企业的战略目标。然而，项目管理在实践中也面临一些挑战，如项目周期长、成本高、风险大等。本文将深入探讨项目管理在企业中的应用与挑战，并提出相应的解决方案。
2. 项目管理的定义和原则
项目管理是指通过计划、组织、指导和控制等活动，以实现项目目标的管理方法。其核心原则包括目标导向、综合管理和持续改进。目标导向意味着项目的每个阶段都应该有明确的目标，并且团队成员应该明确自己的角色和责任。综合管理意味着项目管理需要综合考虑时间、成本、质量和风险等因素。持续改进意味着项目管理需要不断学习和改进，以提高项目管理的效果和效率。
3. 项目管理在企业中的应用
项目管理在企业中的应用包括项目选取、计划、执行和监控等方面。首先，在项目选取阶段，企业需要根据自身的战略目标和资源情况，选择适合的项目进行投资。其次，在项目计划阶段，企业需要明确项目的目标、范围、时间和成本等要素，并制定详细的计划。然后，在项目执行阶段，企业需要组织和管理项目团队，按照计划执行项目任务。最后，在项目监控阶段，企业需要对项目的进展、成本和风险等进行监控和评估，并及时采取措施进行调整。
4. 企业在项目管理中面临的挑战
企业在项目管理中面临诸多挑战，如项目周期长、成本高、风险大等。首先，项目周期长意味着项目需要经过较长时间的执行和监控，增加了项目管理的复杂性和风险。其次，成本高意味着项目需要投入较多的资源，包括人力、物力和财力等，对企业的财务状况和资源管理能力提出了较高要求。最后，风险大意味着项目可能面临各种不确定性和风险，如技术风险、市场风险和管理风险等，需要企业具备应对风险的能力和经验。
5. 解决方案
为了应对项目管理中的挑战，企业可以采取以下解决方案。首先，建立完善的项目管理体系，包括项目管理流程、方法和工具等，以提高项目管理的效果和效率。其次，加强项目管理团队的能力培养，包括项目管理知识和技能的培训，以及项目管理经验的积累和分享。最后，加强与外部合作伙伴的合作，包括供应商、客户和合作伙伴等，以共同应对项目管理中的挑战。
6. 结论
项目管理在企业中的应用已经取得了显著成效，但同时也面临一些挑战。通过建立完善的项目管理体系、培养项目管理团队的能力和加强与外部合作伙伴的合作，企业可以更好地应对项目管理中的挑战，提高项目管理的效果和效率。
参考文献：
[1] Kerzner, H. (2017). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons.
[2] Crawford, K. (2015). Project management maturity model. CRC Press.
企业项目管理论文范文 篇二
敏捷项目管理在企业中的应用与优势
摘要：本文将探讨敏捷项目管理在企业中的应用与优势。首先，将介绍敏捷项目管理的定义和原则。其次，将讨论敏捷项目管理在企业中的应用，包括项目选取、计划、执行和监控等方面。最后，将分析敏捷项目管理在企业中的优势，并提出相应的建议。
关键词：敏捷项目管理、应用、优势、建议
1. 引言
敏捷项目管理作为一种新兴的项目管理方法，已经在企业中得到广泛应用。它能够帮助企业快速响应市场变化，提高项目管理的效率和效果。然而，敏捷项目管理在实践中也面临一些挑战，如团队合作、需求变更和项目控制等。本文将深入探讨敏捷项目管理在企业中的应用与优势，并提出相应的建议。
2. 敏捷项目管理的定义和原则
敏捷项目管理是一种以人为本、迭代开发和持续交付为特点的项目管理方法。其核心原则包括以个体和互动为重、工作的可交付成果为重、客户合作为重和响应变化为重。以个体和互动为重意味着敏捷团队需要高度合作和沟通，以实现项目目标。工作的可交付成果为重意味着敏捷项目需要迭代开发，快速交付可用的产品。客户合作为重意味着敏捷项目需要与客户紧密合作，及时响应客户的需求变更。响应变化为重意味着敏捷项目需要灵活应对项目中的变化和风险。
3. 敏捷项目管理在企业中的应用
敏捷项目管理在企业中的应用包括项目选取、计划、执行和监控等方面。首先，在项目选取阶段，企业需要根据市场需求和项目风险等因素，选择适合的敏捷项目进行投资。其次，在项目计划阶段，企业需要明确项目的目标、范围、时间和成本等要素，并制定详细的敏捷计划。然后，在项目执行阶段，企业需要组织和管理敏捷团队，按照计划执行项目任务。最后，在项目监控阶段，企业需要对敏捷项目的进展、成本和风险等进行监控和评估，并及时采取措施进行调整。
4. 敏捷项目管理在企业中的优势
敏捷项目管理在企业中具有诸多优势，如提高团队合作能力、快速响应市场变化和提高项目管理效果等。首先，敏捷项目管理强调团队合作和沟通，能够提高团队的合作能力和工作效率。其次，敏捷项目管理采用迭代开发和持续交付的方式，能够快速响应市场变化，提高项目的竞争力。最后，敏捷项目管理注重客户合作和需求变更，能够更好地满足客户的需求，提高项目管理的效果和客户满意度。
5. 建议
为了更好地应用敏捷项目管理，企业可以采取以下建议。首先，加强敏捷项目管理团队的能力培养，包括敏捷项目管理知识和技能的培训，以及敏捷团队的组建和管理。其次，建立敏捷项目管理的文化和流程，包括敏捷项目管理的价值观和原则，以及敏捷项目管理的流程和工具。最后，加强与客户和利益相关者的沟通和合作，以实现项目目标和满足客户的需求。
6. 结论
敏捷项目管理在企业中的应用已经取得了显著优势，但同时也面临一些挑战。通过加强敏捷项目管理团队的能力培养、建立敏捷项目管理的文化和流程，以及加强与客户和利益相关者的沟通和合作，企业可以更好地应用敏捷项目管理，提高项目管理的效果和效率。
参考文献：
[1] Highsmith, J. (2002). Agile project management: creating innovative products. Addison-Wesley Professional.
[2] Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The Scrum guide. Scrum.org.
企业项目管理论文范文 篇三
随着国家基建投资的不断加大，建筑企业准入政策的调整，使得施工企业数量不断增加，施工队伍不断扩大。建筑现场大多是一个露天，多工种交叉作业，临时施工作业多变，人员流动大存在多种不安全因素，施工人员大多为农民工，文化水平低，自我保护安全意识差，另外，随着市场经济进程的不断加快推进，国家对建筑安全工作高度重视，近几年,建筑安全事故频发并呈上升趋势，这使得建筑施工的死亡人数仅次于矿业和交通，因此当前建设建筑施工安全管理系统的形势非常严峻。
1、建筑工程项目管理存在的问题
管理体制不完善
安全管理机制不健全，安全管理效果差，对于建筑工程高危行业来说，安全管理是一项重要的系统工程，国家出台了很多法律法规来规范建筑施工的安全生产活动，特别是在2004年2月1日《建设工程安全生产管理条例》施行以来，在各级政府主管部门的大力推行和强制要求下，建筑安全形势有了明显好转。但是，部分企业建筑经理安全意识薄弱安全生产工作过于形式化，在管理工作中未能把建筑施工安全工作摆到首位，这也就导致在施工过程中，只注重进度和效率，追求利润最大化，安全技术措施专用资金不足，有些连必要的安全防护用品和安全标识也不愿花钱，施工中往往存在重大隐患，没有形成安全管理团队，在监督中也只是监督施工进程和施工质量效率，对安全管理没有专项负责团队，这也就导致施工人员安全意识的松懈，安全事故的频发。
不注重材料管理
合理的使用建筑材料,可以防止材料的积压浪费，对缩短建设工期，加快建设速度，降低工程成本有重要意义。但是，现在建筑企业对材料的管理中存在不少问题，有些建筑企业管理不严,现场管理混乱，规章制度执行不严,各种材料无专人管理，乱丢乱放，浪费惊人。例如：水泥、木才、刚才的使用，由于管理不严，有些工人在搅拌水泥时不注重节约，倾倒时滴漏严重，在快要下半时还打水泥，导致第二天上班时水泥硬化而不能使用。对木材、钢材不知道节约循环使用往往使用了一两次后就不再使用了，在使用完后乱扔乱放，不合理的使用，乱截而导致浪费严重。从而导致施工不能按计划实施，影响施工进度，质量管控。
2、建筑工程项目管理对策
制定完善的管理体系
建立行之有效的安全管理责任制度，严格落实安全责任，形成建筑施工安全管理团队，严格按照国家相关法律法规和公司制定的安全管理条例，执行安全管理工作，管理团队要完善管理资料，规范安全管理行为，提高管理团队的安全监管水平和工地施工人员的安全意识。安全管理团队要建立健全的安全巡查制度，重点监督企业安全责任的建立和实施情况，以及施工人员是否安全施工情况。
加强材料管理
施工材料对整个建筑项目施工有很大的影响，因此，在实际施工过程中，施工单位必须加强对施工材料的管理，在日常施工中，要制定完善的施工材料管理制度，并将其彻底落实在施工中，为施工材料管理提供制度依据。在购买施工材料时，应该做到货比三家，这样才能选择出质量好、价格便宜的施工材料材料，才能在保证施工质量的基础上，实现施工企业经济效益的最大化。此外，还要提高施工人员节约材料的意识，做到对建筑材料合理、循环使用，根据施工现场的施工进度情况，合理堆放建筑材料。设置专门的库房或者专门的人员，对材料进行堆放管理，这样可以做到对材料分类管理以便循环使用和下次使用的方便。而且这样还可以有计划的分发材料，从根本杜绝材料的浪费使用。
加强质置管理
据调査显示，我国建筑施工事故中對塌占，可见施工质量占安全事故很大一部分，从而我们要紧抓施T质量。一:建筑企业不能只注重施工进程，而忽略施工质量，不能为节约成本，而采购不合格的建筑材料。二：施工商要做好质量监管，合理按步施工，做好监督工作对施工人员做好监管，防止不合理施工现象。三：按国家规定使用合格材料,按规定建筑施工。
提高施工人员综合素质
加强对施工人员的安全教育培训，增强施工人员的自我安全防范意识，特别是对农民工的岗前安全教育的培训工作，要做到岗前接受培训，不合格者不得上岗。安全教育要结合施工实际情况，杜绝侥幸心理。提高施工人员安全意识,保证天天讲安全，消除施工人员的麻搏及烧幸心理，严格按照规程操作，按章办事。
3、总结
随着经济发展速度的加快，城乡一体化进程的加快，建筑工程不断增加。但我们的建筑质量与施工安全事故也要随之做的更好，这样才能提现中国的发展，经济的发展。这就要求我们要完善管理机构，完善健全安全制度，树立防患于未然的意识，那么安全事故必然会减少。
企业项目管理论文范文 篇四
1工程项目成本管理中存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未
完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
2对工程项目成本管理的完善
针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。
(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。
(2)组织保障。
企业项目管理论文范文 篇五
摘要：项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源，同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上，分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。
关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
企业项目管理论文范文 篇六
摘要：
通过项目管理方法实施有效的管理，能够实现企业的发展目标。文中对项目启动，招投标，建设全过程和验收阶段应采取的管理措施给出了论述，介给了一些管理方法。
关键词:项目管理;工程管理;特征;应用
项目的一般概念对企业并不陌生，最常见的是工程项目，在日常经营管理活动中，无论是生产活动还是经营活动，若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出，这些活动都具有项目的特征，如:都具有一定的时间限定，都需要由人来完成，都需要消耗一定资源，都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。
1 工程项目的启动
企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题，有人认为在工程施工准备时即工程启动，有人认为立项获得批准后即为工程启动。应当认识到无论是工程类项目或是其它项目，都需要动用资源，界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。
工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念，以项目建议的形式上报上级主管部门，经主管部门批准后进行市场调研，取得的调研成果交管理层审核，审核通过后正式批准进行初步可行性研究，初步可行性研究通过后，再进行可行性研究，在这一阶段应能够估算出项目的成本，可行性研究通过后，进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后，即可认定项目启动。
2 工程招投标管理
《招投标法》规定，评标不能由招标人或其代理机构承担，而是要依法成立评标委员会，评标委员会是负责评标的临时组织，负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审，向招标人推荐或直接确定中标人。评标委员会由技术、经济等方面的专家5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于2/3，一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。经评审的最低价投标价法:这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。评委会应根据招标文件规定的价格调整方法，对所有投标人的投标报价进行调整。以报价明显低于标底的，必须经过质询和答辩，以保证报价合理。
3 工程项目监控
工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理，并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理，同样产遵循项目管理的一般过程。
项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价，并采取组织、协调，以促进利害关系者间的合作，共同完成项目目标的过程。项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务，主要监理人员有总监、总监代表、专业监理工程师、监理员等，监理方式有:见证、旁站、巡视、平行检查、设备监造等，处理方式有:成本索赔、批准临时延期和批准延期等。
4 工程验收过程
(1)准备阶段:主要是对局部、分散、零星工程进行收尾，同时作好团队的思想工作，准备好验收材料并进行分类、归档、整理，形成完整的验收材料，同时为做好查询和检索工作做好准备。
(2)自检。项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验，发现问题及时纠正，同时应当填写自检报告
参考文献
[1]陈岗.浅谈建筑工程项目管理办法[J].科技创新与应用，2012，(10)
[2]刘坤.项目管理在工程建设中的实践[N].中华建筑报，2012-03-30(007)
[3]杜子威.浅谈建筑工程项目管理[J].黑龙江科技信息，2012，(9)
