染雾企业战略管理论文范文 篇一
企业战略管理的重要性和挑战
摘要：
企业战略管理是一个关键的管理领域，对于企业的成功和持续竞争优势至关重要。本文将探讨企业战略管理的重要性以及它所面临的挑战。首先，本文将介绍企业战略管理的定义和目标。然后，本文将讨论企业战略管理的挑战，包括环境变化、竞争压力和资源限制。最后，本文将提出一些应对挑战的策略和建议。
关键词：企业战略管理，挑战，竞争优势
1. 引言
企业战略管理是指企业通过制定和执行战略来实现长期目标和持续竞争优势的过程。它涉及到对外部环境的分析和内部资源的整合，以确定企业的战略方向和行动计划。企业战略管理的目标是在不断变化的环境中实现企业的长期竞争优势。
2. 企业战略管理的重要性
企业战略管理对于企业的成功至关重要。它可以帮助企业在不断变化的环境中保持竞争优势，并为企业的发展提供方向和指导。通过有效的战略管理，企业可以更好地应对竞争压力、满足客户需求、提高产品和服务质量，并实现可持续发展。
3. 企业战略管理的挑战
尽管企业战略管理的重要性被广泛认可，但它也面临着一些挑战。首先，企业所处的外部环境不断变化，包括市场需求、技术创新、法规变化等。这些变化给企业战略管理带来了不确定性和风险。其次，企业面临着竞争压力，包括来自国内外竞争对手的挑战。竞争激烈的市场要求企业不断创新和提高效率，以保持竞争优势。最后，企业在资源有限的情况下必须做出决策，包括如何分配资源、选择战略方向等。资源限制给企业战略管理带来了挑战。
4. 应对挑战的策略和建议
为了应对企业战略管理所面临的挑战，企业可以采取一些策略和建议。首先，企业应该加强对外部环境的分析和预测，以及对竞争对手的监测和评估。这将帮助企业及时调整战略，以适应环境变化和竞争压力。其次，企业应该加强内部资源的整合和管理，以提高资源利用效率和竞争力。最后，企业应该建立灵活的组织结构和文化，以适应变化和创新的需求。
5. 结论
企业战略管理是企业成功的关键因素之一。它可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现可持续发展。然而，企业战略管理也面临着挑战，包括环境变化、竞争压力和资源限制等。为了应对这些挑战，企业应该加强对外部环境的分析和预测，加强内部资源的整合和管理，建立灵活的组织结构和文化。只有这样，企业才能在不断变化的环境中取得成功。
企业战略管理论文范文 篇二
企业战略管理中的创新和变革
摘要：
企业战略管理是一个不断变化和发展的过程，创新和变革是企业战略管理的核心要素。本文将探讨企业战略管理中的创新和变革。首先，本文将介绍创新和变革的概念和重要性。然后，本文将讨论创新和变革在企业战略管理中的作用和影响。最后，本文将提出一些促进创新和变革的策略和建议。
关键词：企业战略管理，创新，变革
1. 引言
企业战略管理是指企业通过制定和执行战略来实现长期目标和持续竞争优势的过程。创新和变革是企业战略管理中的关键要素，可以帮助企业在不断变化的环境中保持竞争优势和实现可持续发展。
2. 创新和变革的重要性
创新和变革对于企业的成功至关重要。创新可以帮助企业开发新产品和服务，满足客户需求，提高竞争力。变革可以帮助企业适应环境变化和市场需求，提高效率和灵活性。创新和变革是企业战略管理的核心要素，可以帮助企业在竞争中取得优势。
3. 创新和变革在企业战略管理中的作用和影响
创新和变革在企业战略管理中起着重要的作用和影响。首先，创新和变革可以帮助企业发现新的商机和市场机会，以及应对竞争压力和风险。其次，创新和变革可以帮助企业提高产品和服务质量，满足客户需求，并提高市场份额和利润率。最后，创新和变革可以帮助企业提高内部运营效率和员工绩效，以实现可持续发展。
4. 促进创新和变革的策略和建议
为了促进创新和变革，企业可以采取一些策略和建议。首先，企业应该鼓励和支持员工的创新和创意，建立创新的组织文化和氛围。其次，企业应该加强与外部合作伙伴和创新生态系统的合作，共同开发新产品和服务。最后，企业应该建立创新和变革的机制和流程，以促进创新和变革的落地和实施。
5. 结论
创新和变革是企业战略管理中的关键要素，可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势和实现可持续发展。为了促进创新和变革，企业应该鼓励员工的创新和创意，加强与外部合作伙伴的合作，建立创新和变革的机制和流程。只有这样，企业才能在不断变化和发展的环境中取得成功。
企业战略管理论文范文 篇三
强化企业管理提高市场竞争力
【摘要】随着国家宏观调控政策的深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。企业只有加强内部管理，着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。本文从战略管理、市场营销管理、生产管理、技术创新管理、质量管理、人力资源管理、财务管理、库存管理、设备管理等方面来谈谈如何加强企业管理，提高市场竞争力。
【关键词】企业管理，市场竞争，战略管理，技术创新，人力资源
【正文】在市场经济条件下，企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。科学地管理企业可以快速提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。否则，就会失去市场失去客户，失去消费者；员工人心向背，企业失去凝聚力，很快就会倒下。因此，为提高企业的竞争力，必须加强企业的经营管理。要做好企业的经营管理应该从以下几方面着手：
一、发展战略的管理。
如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件——托夫勒，由此可见，战略管理对企业的重要性。
战略就是一种布局和取舍。公司战略需要回答企业经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此，公司战略注重把握企业内外部环境的变化。同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。公司战略强调“做正确的事”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在公司的战略思考中，需要考虑一体化战略、多元化战略、国际化战略、差异化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时需要考虑企业重组以增强企业的整体效率。
在经营战略选择的过程中，企业需要根据具体的发展状况来选择合适的发展战略，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的(请您支持)追求多元化、一体化、国际化等战略，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。企业要根据在行业发展的状况、目标市场和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，按照远虚近实的原则,合理制定和实施明确的发展战略,并随着企业内外部环境的变化，适时做出
必要的调整。
二、市场营销管理。
随着社会主义市场经济的不断发展与深入，企业的发展壮大必须进行市场调查和市场创新，不断完善企业管理体制建设积极健康的文化氛围，使得资源集约化利用最大化，通过完善的管理体制制定优秀的经营策略提高企业核心竞争力，使企业具有活力和竞争力，长盛不衰。
三、生产管理。
生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。企业需要通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。
随着信息化技术的发展及管理水平的不断提升，信息化生产管理成为制造企业生产管理的重要手段，如何掌握生产环节，掌握生产速度、质量及生产工人的工作绩效，通过信息化技术可以大大提升制造企业的生产管理水平。而且在生产现场应用更多的自动化的设备，这些设备可以大大提升生产效率，降低生产成本及保证产品质量稳定方面做出了巨大的贡献。
四、技术创新管理。
企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升
级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。
五、质量管理。
质量是产品或服务的生命，质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。一个企业生长的产品的质量的好坏直接决定了企业的生死存亡，因此企业要保证和提高产品质量，要对影响质量的各种因素进行全面而系统的管理。
进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：（1）内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。（2）全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。（3）全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。
六、人力资源管理。
任何事情离开了人就没法做，一个企业也是如此，如果离开了高素质的员工队伍就谈不上运转和发展。离开了员工，企业也只是个空架子，即使制定了再好的计划都没法去实施落实。一个企业，要生存、要发展、要有竞争力，更是需要优秀的人才，人才在企业发企业要发展，首先，选拔人才，从高校中选拔学习成绩优异、思想品德好、动手能力强的优秀毕业生，到企业后加强培养与锻炼，使其成为企业的栋梁；其次，以人为本”，做好人力资源管理，把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，为他们提供和创造条件，使其主观能动性和劳动潜力与智慧充分发挥出来，增强企业的竞争力和吸引力；再次，是教育投资，在本企业中培养创造性人才，通过对员工的继续教育、继续学习、继续培训、提高员工的业务能力和素质，他们会为企业创造更多的价值，也促进员工本身的全面发展，使企业进入良性循环，成为知识型企业、创造型企业。
七、财务管理。
资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。
八、库存管理。
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，保持适当的库存对于一个企业来讲，具有巨大的意义。库存量过大或库存量过小都会产生很多问题，不仅增加了企业的产品成本与管理成本，而且掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。因此，企业要运用现代信息技术手段精确管理库存，全面提升企业运营效率和管理水平，这样不仅可以防患于预期的价格飞涨和供给减少，还可以帮助企业达到生产的规模经济。
九、设备管理。
设备管理是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的全过程进行的科学管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整个过程的管理。设备管理可以提高工厂技术设备素质，充分发挥设备效能，保障工厂设备完好，取得良好设备投资效益。因此，企业要加强设备管理。企业设备管理应当以效益为中心，坚持依靠技术进步，促进生产经营发展和预防为主的方针。以科学发展观为指导，贯彻国家的方针、政策、法规，通过技术、经济和组织措施，对企业的主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质，为企业的生产发展、技术进步、提高经济效益服务。
总之，要提高企业在市场中的竞争力，必须要把强化企业管理放在首要位置，坚持以人为本，合理规划，协调发展，企业才能朝着正
确的方向发展，在激烈的市场竞争中处于主动地位。但是企业竞争力的提升并不是一朝一夕的事，需要强化企业管理制度，为企业的发展做长远打算。
【参考文献】
[1]《现在企业管理》刘珂 周广亮主编经济科学出版社
[2]《管理学》 周三多高等教育出版社2014年版
[3]《企业管理》 李旭量 程玲云 主编经济科学出版社
[4]《现代企业管理基础》 王英杰等 机械工业出版社2014年版
企业战略管理论文范文 篇四
摘要：项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源，同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上，分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。
关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。
从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。
参考文献：
[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.
[2]吕祥.企业多项目管理的理论与方法研究[D].西南交通大学硕士学位论文，2005.
[3]杨宇.项目组合管理的理论研究与应用探讨[D].同济大学硕士论文，2005.
企业战略管理论文范文 篇五
摘 要：
经济环境日益复杂化，使战略管理会计在企业运营中的重要性日益显现。文章阐述了战略管理会计的产生背景，分析了战略管理会计与传统管理会计相比较所具有的新特征，并对战略管理会计的主要内容和基本方法进行了探讨。
关键词：
传统管理会计；战略管理会计
随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。
一、战略管理会计产生的背景
笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。
（一）传统管理会计的局限性
1、传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理会计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的众多因素被忽视，降低了企业的竞争力。
2、观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，从而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理会计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。
3、对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。
（二）企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境——企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境———包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。
战略管理会计（StrategicManagementAccounthg，简称SMA）这一概念由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。总体说来，战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础、企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。
二、战略管理会计的特征
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。
（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息
战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。
（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度
传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（四）战略管理会计更注重营运资本的控制
重视产品开发、市场开发、产品定位等。特别是传统成本管理的局限性，已为战略管理会计的优势——整体优势目标、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。
（五）战略管理会计更注重企业的长久发展
它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
三、战略管理会计的主要内容
（一）制定战略目标
战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
（二）实施战略成本管理
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的.一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。
（四）关注人类社会、自然环境
社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步紧密相连，企业追求自身价值的最大化与追求环境效益的目标是完全一致的，企业生产对环境的影响将是取得竞争优势的重要决定因素。
四、战略管理会计的方法
由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因此对其研究方法也非常丰富。
（一）作业成本法
20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
（二）竞争对手分析
对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。
（三）价值链分析
价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。
（四）战略性绩效评价
战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。
在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。
战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。
参考文献：
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企业战略管理论文范文 篇六
本文以为，企业发展战略是起长足发展提高自身竞争力的一个总体的、长远的、全局的战略规划。其战略的实施需要相应的管理体制配套实行。因此，中小企业的发展战略与管理体制对企业的发展和经济效益的提高有着至关重要的作用。战略思想致始至终都统筹着企业的发展方向。
企业战略对未来发展是一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。企业战略管理是一个重要的方面，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。
中小企业发展对一个国家的就业、税收以及城市的全面发展至关重要，中小企业对于城市经济发展的贡献率达到80%-90%，对于缓解就业压力起到了至关重要的作用。但是我国中小企业经历了全球范围的金融危机，以及通货膨胀，再加上自身的资金匮乏，管理能力等因素导致了中小企业大批倒闭，即便是现在生存的中小企业，也是面临着前所未有的风险压力，所以在新的经济形势下研究日和通过战略调整来促使中小企业健康发展成为一个氶待解决的问题。
