染雾家族企业管理问题论文 篇一
家族企业是指由一个或多个家族成员创办和管理的企业。这种企业形式在全球范围内都非常常见，尤其在亚洲国家如中国、日本和韩国等地更为普遍。然而，家族企业也面临着一系列的管理问题，这些问题可能会对企业的长期发展和可持续性产生负面影响。
首先，家族企业通常存在着家庭与企业的权力结构问题。由于家族企业的所有权往往集中在家族成员手中，这可能导致家族成员在企业决策中过度干预。家族成员可能会将个人利益置于企业利益之上，对企业的发展产生不利影响。此外，由于家族企业的传承性质，家族成员之间的权力争斗和家族内部政治问题也可能妨碍企业的有效管理。
其次，家族企业在人才引进和绩效评估方面面临困境。在家族企业中，家族成员通常享有优先就业权，这可能导致企业无法吸引和留住高素质的非家族成员员工。同时，由于家族成员之间的亲缘关系，企业很难对家族成员的绩效进行客观公正的评估。这可能导致低效率和低动力的工作环境。
此外，家族企业还面临着家族文化和社会期望的压力。在家族企业中，家族成员通常受到家族的传统文化和价值观的影响。这可能导致企业在决策和经营过程中过于保守和缺乏创新。此外，社会期望也会对家族企业的经营产生重大影响。家族企业往往被视为社会责任的象征，因此，在经营决策中要考虑到社会影响因素，这可能增加企业的经营成本。
综上所述，家族企业管理问题包括权力结构问题、人才引进和绩效评估问题以及家族文化和社会期望的压力。解决这些问题需要家族企业管理者的努力和创新思维。家族企业应该建立有效的决策机制，平衡家族成员和非家族成员的权力。同时，家族企业应该注重人才引进和培养，建立公平的绩效评估体系。此外，家族企业也应该开放思维，积极面对变革和创新，以适应不断变化的市场环境。
家族企业管理问题论文 篇二
随着全球化的发展，家族企业在全球范围内的重要性日益凸显。家族企业不仅在经济增长和就业创造方面发挥着重要作用，还在社会责任和文化传承方面具有独特的优势。然而，家族企业也面临着一系列的管理问题，这些问题可能会对企业的长期发展和可持续性产生负面影响。
首先，家族企业在领导才能和管理能力方面存在挑战。由于家族企业的传承性质，家族成员通常在企业中起到重要的领导角色。然而，不是每个家族成员都具备良好的领导才能和管理经验。这可能导致企业决策的不当和管理的低效，进而影响企业的竞争力和长期发展。
其次，家族企业在治理结构和企业文化方面需要更加重视。家族企业通常以家族为核心，家族成员在企业中享有较大的权力。然而，家族成员之间的权力争斗和家族内部政治问题可能导致企业治理结构的不稳定和企业文化的混乱。家族企业需要建立健全的治理机制，确保家族成员之间的权力平衡和企业文化的稳定。
此外，家族企业在传承和继任问题上也面临着挑战。家族企业的传承是其可持续发展的关键。然而，由于家族成员之间的权力争斗和家族内部政治问题，家族企业的传承过程可能变得困难。家族企业需要制定明确的传承计划，培养和选拔合适的继任者，确保企业的平稳过渡和长期发展。
综上所述，家族企业管理问题包括领导才能和管理能力问题、治理结构和企业文化问题以及传承和继任问题。解决这些问题需要家族企业管理者的努力和创新思维。家族企业应该重视领导才能和管理能力的培养，建立健全的治理结构和企业文化。同时，家族企业应该制定明确的传承计划，确保企业的可持续发展和传承。只有这样，家族企业才能在全球化时代中保持竞争力和长期发展。
家族企业管理问题论文 篇三
摘要：据不完全统计在我国目前的300多万家民营企业中，有90%以上是家族企业。
随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
下面我们来谈谈我国家族企业管理存在的一些问题。
关键词：家族企业;管理;问题
一、什么是家族企业
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。
美国学者克林・盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。
二、家族企业管理模式现状
在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。
这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业管理现状有以下几种情况：
(1)家长式、集权式的管理方式。
家长式管理，也可称为集权式管理。
家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。
然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的.失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。
(2)注重亲属、关系的管理模式。
大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。
在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。
在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门(如财务、采购等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。
(3)重使用轻培训的用人制度。
人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。
但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”
的情况。
对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。
较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。
所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。
三、家族企业管理的缺陷
(1)重亲属，轻员工。
亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力资源上分配安排不公平;三是职务职位安排不公。
用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。
使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。
(2)能力与职权不对等。
不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。
(3)特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。
导致企业规章管理制度落实不了。
大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。
四、家族企业可持续发展的路径
(1)价值观变革。
由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。
实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。
当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。
(2)强化刚性管理。
在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。
刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。
它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。
(3)甄别淘汰与能力提升。
家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。
在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。
参考文献：
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