染雾企业年终绩效考核工作报告 篇一
随着一年的结束，我们迎来了企业年终绩效考核的时刻。作为企业管理者，我们需要对过去一年的工作进行全面的评估，以便为未来的发展制定正确的方向。本篇报告将重点介绍我们在绩效考核工作中所采取的方法和取得的成绩。
在年终绩效考核中，我们采用了多种评估方法，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。通过这些评估，我们能够全面了解员工的工作表现和能力水平，并根据评估结果为他们提供个性化的培训和发展计划。此外，我们还运用了关键绩效指标（KPI）来评估员工在关键业务领域的表现，以确保他们的工作与企业的目标保持一致。
在过去的一年中，我们面临了各种挑战，但我们的员工通过他们的努力和奉献，取得了一系列令人瞩目的成绩。他们在工作中表现出色，展现出高度的职业素养和团队合作精神。我们的员工通过持续学习和不断创新，为企业带来了更多的价值。
通过绩效考核，我们发现了一些问题和改进的空间。有些员工在某些方面表现出不足，需要加强相关的培训和指导。此外，一些业务流程和管理制度也需要进一步完善，以提高效率和质量。我们将采取相应的措施来解决这些问题，并确保在未来的工作中取得更好的结果。
总的来说，我们的年终绩效考核工作取得了良好的效果。我们的员工在各个方面都取得了可喜的进展，并为企业的发展做出了巨大的贡献。我们将继续努力，进一步完善绩效考核机制，更好地激励员工，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
企业年终绩效考核工作报告 篇二
随着一年的结束，我们迎来了企业年终绩效考核的时刻。作为企业管理者，我们需要对过去一年的工作进行全面的评估，以便为未来的发展制定正确的方向。本篇报告将重点介绍我们在绩效考核工作中所采取的方法和取得的成绩。
在年终绩效考核中，我们注重员工的工作表现和能力评估，并将其作为激励和奖励的依据。我们通过评估员工的工作质量、工作态度、工作效率和创新能力等方面的表现，为他们制定个性化的激励计划。我们还注重员工的职业发展和培训，为他们提供广阔的发展空间和机会。
在过去的一年中，我们的员工展现出了出色的工作表现和团队合作精神。他们通过持续学习和不断创新，为企业带来了更多的价值。他们的努力和奉献为企业的发展做出了巨大的贡献。
通过绩效考核，我们发现了一些问题和改进的空间。有些员工在某些方面表现出不足，需要加强相关的培训和指导。此外，一些业务流程和管理制度也需要进一步优化，以提高效率和质量。我们将采取相应的措施来解决这些问题，并确保在未来的工作中取得更好的结果。
总的来说，我们的年终绩效考核工作取得了良好的效果。我们的员工在各个方面都取得了可喜的进展，并为企业的发展做出了巨大的贡献。我们将继续努力，进一步完善绩效考核机制，更好地激励员工，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
企业年终绩效考核工作报告 篇三
企业年终绩效考核工作报告
做好绩效考核是每个人力资源管理者的目标，也是其重要的工作内容。在做此工作的过程中，总是不断总结，不断发现问题。以下是关于绩效考核工作总结资料，可供参考。
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的'沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;
比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现;有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。
