染雾软件项目总结ppt 篇一
在这篇文章中，我将总结我们软件项目的主要成果和经验教训，并分享我们在项目中所学到的一些宝贵的经验。本次软件项目旨在开发一个新的客户关系管理系统，以提高我们公司的销售业绩和客户满意度。
首先，让我们来回顾一下项目的主要成果。我们成功地开发了一个功能齐全且易于使用的客户关系管理系统。该系统包括客户信息管理、销售机会追踪、客户服务管理等功能模块，能够帮助我们更好地了解客户需求、提高销售效率以及提供更好的客户服务。除此之外，我们还成功地将该系统与现有的企业资源计划系统集成，实现了数据的共享和自动化流程。
在项目中，我们遇到了一些挑战和教训。首先，项目需求的变更是一个重要的挑战。由于客户对系统功能的不断变更和新增需求，我们不得不不断地修改和调整项目计划。这给项目进度和质量带来了一定的影响。因此，我们认识到在项目初期要尽量明确和稳定需求，并制定好变更管理机制，以减少变更对项目的影响。
其次，沟通和协作是项目成功的关键。在项目中，我们组织了定期的沟通会议和工作坊，以确保团队成员之间的协作和信息共享。我们还建立了一个在线协作平台，使得团队成员可以随时随地共享和讨论项目文档和进展。这些沟通和协作机制帮助我们更好地理解项目需求，及时解决问题，并保持项目进度。
最后，我们还发现项目管理工具和技术的重要性。在项目中，我们使用了一些项目管理工具，如甘特图和敏捷开发方法，以帮助我们跟踪项目进度和控制风险。我们还使用了一些技术工具，如版本控制系统和自动化测试工具，以提高开发效率和质量。这些工具和技术的应用使我们的项目更加高效和可控。
总结起来，本次软件项目取得了一定的成果，并为我们提供了宝贵的经验教训。我们通过项目的实施，加深了对软件开发和项目管理的理解，提高了团队的协作和沟通能力。希望我们的经验可以对未来的软件项目有所启示，帮助我们更好地实施和管理项目。
软件项目总结ppt 篇二
这篇文章将继续总结我们软件项目的成果和经验教训，并重点讨论我们在项目中所面临的挑战和解决方案。希望通过分享这些经验，能够帮助其他团队更好地应对类似的挑战。
在我们的软件项目中，我们面临了一些技术挑战。首先，我们使用了一种新的开发框架和技术栈，这对我们的开发团队来说是一个全新的挑战。我们不得不学习和掌握这些新技术，并将其应用到项目中。为此，我们组织了培训和学习小组，通过集体学习和实践来提高团队的技术能力。同时，我们还与外部专家合作，以解决一些技术难题。
其次，我们在项目中遇到了一些资源约束。由于项目时间紧迫和人力资源有限，我们不得不在项目计划中做出一些调整和优先级的决策。我们将重点放在核心功能的开发和测试上，而将一些次要功能和优化工作推迟到后续版本中。通过合理分配和管理资源，我们成功地完成了项目的关键目标。
最后，我们还面临了一些风险和问题。在项目中，我们遇到了一些技术难题和需求变更，但我们通过及时的风险评估和问题解决，成功地应对了这些挑战。我们还建立了一个问题跟踪系统，帮助我们及时发现和解决项目中的问题，并提供了一个集中管理和跟踪问题的平台。
总结起来，我们的软件项目取得了一些显著的成果，并通过面对挑战和解决问题，提高了团队的能力和项目的成功率。我们通过项目的实施，学到了很多宝贵的经验教训，并运用这些经验来改进我们的开发和管理实践。希望通过分享这些经验，能够对其他团队在类似的软件项目中有所帮助。
软件项目总结ppt 篇三
自2月份开始，我一直在跟进xx银行w-xxND1S2.0项目的测试工作，至此为止已近6个月时间，从公司内部系统测试、验收测试，再到UAT测试，以及投产前的系统压力测试等等。
从开始到项目即将结束，一步步走过来。
本次项目中，我作为测试环节的主力人员之一，仅对此项目中测试工作进行总结。
一、项目测试进度控制。
项目的测试进度主要是按照项目计划进行的，完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档，包括测试案例的完善、制定测试计划、执行测试、缺陷跟踪以及BUG回归测试等。
协调项目的内部测试工作，本此项目中测试小组一共组织了四轮次系统全面测试工作，认真配合项目工作，共同保证项目质量。
项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作，每日同步更新问题跟踪单的模式，按照规划时间完成系统更新测试。
二、项目组内部成员关系处理。
在项目工作的这几个月里大家相处融洽，项目组内部共同探讨解决问题的方法，向各模块负责人学习模块功能处理方式，向业务人员了解系统中涉及的业务知识点，两者结合起来进行模块功能测试。
鉴于之前辖内对公交易系统和中行对公项目的经验，也向项目组提出了一些完善性意见。
三、协调用户测试方面。
用户验收测试是项目测试工作的重要组成部分之一，是项目验收阶段的最终把关阶段，业务人员结合日常业务处理情况对系统进行的尝试性使用过程。
本次项目客户测试方面也是我个人觉得不够安全感一个主要方面，客户测试介入力度太小，尽管我们已经很多次电话催促业务人员测试，每次联系相关业务人员进行测试，他们来到项目组开发现场测试，也仅仅一两个小时时间，简单的进行验证操作即可。
xx银行利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试，也算给项目进行了一次全面的测试，从中也暴露出不少系统存在的问题，目前项目组均已解决。
四、测试成效方面。
中信X-FUNDS2.0系统测试中，共记录问题及客户新增需求825个，其中BUG数量512个、系统完善类问题225个，新增需求类问题88个。
组织了四轮次内部系统全面测试工作，兼顾日常系统更新测试工作，最大限度的进行了内部质量把关。
配合外包公司一同进行系统压力测试及稳定性测试，测试结果符合客户要求。
现中信X-FUNDS2.0系统临近投产实施工作，测试组还将继续配合配合项目投产工作及投产后的补丁更新测试工作。
五、个人得失方面。
作为此次项目测试的负责人，对于日常的测试流程、测试任务分配、测试执行、缺陷跟踪、协调内部测试及协调客户测试方面能力均得到了进一步提高，理清了项目整个过程中测试小组的工作过程以及后期的项目移交工作。
同时也对各子系统相应的业务知识有了更进一步认知。
相关业务知识方面还需要进一步加强，测试技能及测试管理方面还需要进一步完善学习。
更好的吸收项目经验，做好以后的补丁测试工作及其他项目的测试工作。
软件项目总结ppt 篇四
软件项目最大的特点就是不确定性。
这是指软件项目不可能完全在规定的时间内，按照规定的预算，由规定的人员完成。
无论之前你做了多么精细的项目计划，那也不过是一种预测，是一种对未来的估计和假设，在执行的过程中肯定会有偏差。
这些偏差就是所谓的风险。
即便你考虑了再多的风险，也肯定会出现一些意料之外的风险。
因为这种不确定性，导致了计划赶不上变化，也导致了平时的工作中的2种倾向：
1、变化太快，索性不制定计划。
2、过度强调计划，往往要将项目中非常琐碎的事情都考虑的非常清楚之后再启动项目。
第一种倾向，都是在项目开始时制定一份计划，项目一启动就丢到一边，项目过程中完全不理会，个人能力强的PM大致还能把握方向和进度，但是问他之前做了些什么额外的工作时，往往回答不出来，等到项目结束，再把当初的计划改改，做个大概的统计也就了事。
而项目过程中的一系列的常见问题也是导致项目失败的原因(以下的原因是我做过的项目中总结出来的影响最大的5点，按照影响程度的严重性，从高到低排列。)
1、项目经理的管理能力不足
项目经理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。
项目经理作为一个项目的灵魂，对于进度的把控、团队成员的组建以及积极性的调动、成本的控制、和客户的沟通、需求变更的把控、重大事情的决策……这些任何一个都能左右一个项目是否成功。
我遇到的几个项目中都是由于项目经理的能力不够，直接导致项目失败，而且使得项目成员在项目过程中也疲惫不堪，怨声载道。
其实现在很多项目的项目经理都是由技术骨干兼任,因此他们往往习惯于关注技术开发，而忽视了项目管理工作。
项目，本身就是为了盈利而生，所以不排斥项目经理兼任项目技术主管或业务咨询，但是必须要有将项目管理工作区分开来的意识和责任感。
如果没有这样的意识，就会造成疏忽项目计划的制定、上下左右的沟通、专业资源的分配、项目组织的调整、成本的控制、风险分析等。
项目管理工作的忽视，必然导致项目失控。
2、需求不明确，变化多
需求的多变是必然的。
由于用户对计算器系统认识的不足，加上一个东西的从无到有，所以往往需求开始都是模糊的，只有随着项目的发展和反复的沟通，才能逐渐的明确。
如何尽早的引导客户把需求明确，是项目经理、需求分析人员的工作，是保障项目可以顺利实施下去的前提保障，它是一门技术，也是一门思维沟通艺术。
需求调研清楚了不代表着万事大吉。
同一个东西，不同的'人有着不一样的理解。
开发人员和客户之间隔着需求人员这么一层，如何把客户的意思明白、清楚、不变形的传递给开发人员，这也是大部分项目中头痛的问题。
我们经常可以看到在产品开发的差不多的时候，需求、开发、测试聚在一起吵架，责任互推。
3、计划不充分
计划不充分，分为计划太粗或太细。
制定的计划不严谨，随意性太大，会导致可操作性差，在实施中根本无法遵循，也就失去了计划的作用。
有的人会抛弃全局计划，采取每周制定下周的计划，这样也是不可取的，毕竟计划没有一个长远的目标或宏观上的掌控，只局限于眼前的一点点事情，往往会致使项目失控。
我一般采取先制定全盘计划，再每月制定详细计划，当月快结束时，根据实际情况调整下个月的计划，这样既有了较长期的把控，也有了和项目目标的对比，同时也不会把自己陷入无止境的修改计划中。
4、工作量估计过低
工作量的估计不足，会直接导致项目延期。
要对每项任务，甚至整个项目给出一个合适的工作量估计，需要综合开发的技术、人员的生产效率、工作的复杂程度、历史经验等多种因素。
我遇到的几个项目中，计划制订者往往是凭个人经验，个人拍脑袋给出来的，问他的凭据是什么，回答往往是个人经验，有时里面也会包含其个人对自己的自信或自尊心问题，怕给出的时间过多而显得自己能力不足。
抛开这些，我们还应该注意一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个阶段的评审时间等等。
制定工作量时，不能被客户给的时间期限或上级的压力所限制，否则往往是以失败结束。
5、项目团队水平不足
技术人员的水平如果不能与项目的要求相适应，对项目需求或新技术不是很熟悉，对项目的质量、成本、进度都会产生影响。
当进度开始滞后，项目经理最常用的方法就是增加人手。
我之前的一个项目就是如此，由于项目经理不能把握需求，需求不断的增加，于是开始不断的加班，在这种折磨中，老员工开始纷纷离开，新来的员工不熟悉，进度进展缓慢，项目经理开始大量的加人，但是对系
统代码和需求的不熟悉，往往3、4个人新员工都抵不了1个老员工。
于是，开始无限制的加班，在加班的折磨下，新员工又纷纷离开，于是又加人.......恶性循环，项目被无限的延期。
这样的项目相信大家遇到过不少。
导致项目失败的因素还有很多，对于一个团队来说，一个好的管理者是一个好的开始，但并不等于项目成功。
加强自身能力的提升，是每个项目管理者必须有的意识。
