染雾对标管理工作总结 篇一
近年来，对标管理在各个行业中得到了广泛应用。作为一种管理手段，对标管理在提高企业竞争力、推动企业发展方面发挥了重要作用。本文将对我在对标管理方面的实践经验进行总结，以期对今后的工作有所启示。
首先，对标管理的核心在于与同行业企业进行比较和学习。在我所负责的项目中，我们选择了行业内领先的几家企业作为我们的对标对象。通过对他们的经营模式、产品质量、服务水平等进行全面调研和分析，我们能够了解到他们的优势和不足之处。这为我们改进自身的经营管理提供了有力的借鉴和参考。
其次，对标管理要注重实践和落地。通过对标分析和比较，我们可以得出一些改进的方向和策略，但这只是一个开始。真正的关键在于将这些改进方案付诸实施，并在实践中不断调整和优化。在我所负责的项目中，我们将对标分析得出的改进方案制定成具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。通过不断跟进和反馈，我们能够及时发现问题并及时纠正，从而保证改进方案的有效实施。
最后，对标管理需要全员参与和支持。对标管理的意义在于改进和提升企业整体水平，而不仅仅是某个部门或个人的事情。因此，在我所负责的项目中，我们鼓励全员参与对标分析和改进方案的制定。通过组织员工参加行业内的学习培训和交流活动，我们能够激发员工的积极性和创造力，使得改进方案得到更好的实施。
综上所述，对标管理是一个不断完善和优化的过程。通过与同行业企业的比较和学习，我们能够及时发现不足之处并加以改进。但对标管理的核心在于实践和落地，只有通过实际的行动才能实现改进的效果。同时，对标管理需要全员参与和支持，只有形成全员共识和合力，才能够推动企业的持续发展。
对标管理工作总结 篇二
对标管理是一种有效的管理手段，可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持竞争力。通过与同行业企业的比较和学习，我们能够发现自身的不足之处，并通过改进和创新来提升企业的业绩和竞争力。在我所负责的项目中，我们积极开展对标管理工作，取得了一定的成果。
首先，在对标管理方面，我们注重选取适当的对标对象。在选择对标对象时，我们会考虑企业规模、市场占有率、产品质量和服务水平等因素。通过选择行业内领先的企业作为对标对象，我们可以从他们身上学习到一些先进的经营管理经验，为我们自身的发展提供有益的参考。
其次，在对标分析中，我们注重数据的准确性和全面性。数据是对标分析的基础，只有准确和全面的数据才能够得出客观的结论和分析。因此，在我所负责的项目中，我们会通过多种渠道收集数据，并进行有效的整理和分析。通过对产品质量、销售额、客户满意度等指标的对比和分析，我们能够了解到自身与对标对象的差距，并制定相应的改进方案。
最后，在对标管理中，我们注重实践和持续改进。对标管理不仅仅是一个分析和对比的过程，更重要的是将对标分析得出的结论付诸实践。在我所负责的项目中，我们将对标分析得出的改进方案制定成具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。通过不断跟进和反馈，我们能够及时发现问题并及时纠正，从而保证改进方案的有效实施。
综上所述，对标管理是一个重要的管理手段，可以帮助企业不断提升竞争力。在我所负责的项目中，我们注重选取适当的对标对象，并通过对标分析得出改进方案。同时，我们注重实践和持续改进，通过不断的跟进和反馈，确保改进方案的有效实施。通过对标管理的实践，我们能够不断提升自身的竞争力，实现可持续发展。
对标管理工作总结 篇三
在中小城市中，招标易出现围标说清等腐败现象。因为城市经济圈较小，业内同行较少，围标、串标哄抬价格现象时有发生。外地施工单位要进来也要由当地包工商挂靠引进。价格合理很难达到。建设价格管理部门也顶不住说情风的压力，控制价时常被个别腐败领导人为地提高。
本次工厂建设招标采取了以下管理方式，取得了一定的效果。
1、把建设项目的单位工程作为标段，分三次招标。招标一律不做标底价，以投标单位投标报价的算术平均值做标准价。设定综合评分标准。
2、第一次招标采取不记名、无标底招标形式。外地代理公司临时抽取指定工作人员主办此事，严格保密报名施工单位。以代号形式缴纳投标保证金和购买招标文件。缴纳投标保证金的时间是开标前4小时。其目的是让所有投标单位不知道谁家来投标，有多少家单位来投标，有效防止围标、串标。
3、第二次招标采取不记名、无标底有拦标价的形式招标形式。拦标价的制定依据前一次招标子目的平均值确定。防止拦标价虚高。经过第一次招标，潜在的投标人有可能熟悉了各方面的情况。这是设拦标价的必要理由。但连标价是一定是前一次招标的平均价。防止贿赂做价格人员。
4、第三次招标采取邀请招标，无标底、有控制价的形式。邀请范围是前两次招标中标已开始施工的单位。控制价仍然是依据前两次招标中标价的平均值调整确定。被邀请投标的单位，必须经过现场监理、业主代表等管理人员进行业绩评审。在本施工现场表现好的经综合评分将被邀请。本次形式目的在于鼓励已进场施工表现好的单位。杜绝上级个别领导暗示指定施工单位现象的发生。
招标的目的就在于确定合理的工程价格，选择好的施工单位。大凡施工质量差、进度慢、价格高的工程。都是有领导关系做后台。进度难管理，价格难控制、质量无保证。这是建筑市场公认的现象。特别是国有企业、政府工程，只是打着招标的旗号，瞒天过海。
如果哪级领导想把工程做好，避免招标过程不顺从人情风得罪人，最好采取这种即符合招标法又稳妥的办法。特别是民营企业，更应该借鉴。
对标管理工作总结 篇四
我矿瓦斯超限次数为0，总结主要从以下几方面开展工作：
1）92312综采工作面瓦斯治理。主要采用顶板走向钻孔对工作面的瓦斯进行治理。
1、在工作面生产前提前布置两个顶板走向钻场，每个钻场布置8个钻孔，在生产过程中始终保证两个钻场接替。
2、每周安排人员对钻孔进行测试，并根据所测浓度对钻孔参数及时进行更改，保证每个钻孔的抽放效果。
3、在生产过程中，安排专职瓦斯检查工对工作面的瓦斯情况进行监测，随时发现问题，随时处理。确保工作面正常生产。
4、定期安排人员对抽放系统进行巡检，并定期进行放水，确保抽放系统正常运行。
5、缩短工作面风量测定周期，对工作面风量情况进行不间断监测，确保工作面风量满足要求。
6、加强工作面监测监控系统检查和调校。检修班对工作面监测监控系统进行检查维护，杜绝出现误报警现象，并按期对工作面探头进行调校，确保监控系统正常运行。
2）91324工作面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加
采空抽放解决工作面瓦斯。
1、生产前先在913242巷做好两道风门，用来调节两回风巷的风量，确保上隅角风向正常。
2、在913244巷每两个横川中间向采空区施工10个钻孔对采空区的瓦斯进行抽放。
3、工作面推进至下一横川时，永久封闭上一横川及913244巷正前，并两闭墙进行埋管进行抽放，确保了工作面的正常生产。
4、加大工作面风量，调整至1100m3/min左右。现工作面已顺利回采。
3）91320综采面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加采空区抽放解决工作面瓦斯。
1、生产前，在913202巷设置两道风门，用来调节913202和913204巷的风量，确保上隅角风向正常。
2、工作面推进至下一横川时，永久封闭913204巷正前，并在闭墙内埋3根瓦斯管进行抽放，减少采空区瓦斯向913204涌出，确保了工作面的正常生产。
3、加大工作面风量。为了加大工作面的风量，采用2*30局部通风机向91320皮带巷供风，增大91320综采工作面配风量，稀释91320综采面瓦斯浓度；
4、91320综采工作面生产期间，安排专职瓦检工，检查回风巷、上隅角瓦斯浓度，根据瓦斯浓度控制机组割煤速度。通过以上措施，治理91320上隅角、回风巷瓦斯，保证91320瓦斯不超限，确保91320综采面正常回采。
4）151304综采面瓦斯治理。
本工作先期采取埋管抽放解决工作面瓦斯，由于在生产过程中，上覆层瓦斯下泄，严重制约工作面生产，为解决工作面的瓦斯问题，在1513042巷布置高抽巷，在高抽巷内施工24个抽放钻孔，对上覆层的瓦斯进行拦截，确保了工作面的正常生产。根据上覆煤层瓦斯情况，工作面推出高抽巷覆盖区域后，在1513042巷施工顶板走向钻孔对工作面的瓦斯进行治理，及时更替抽放钻场保持拦截、抽放上覆煤层瓦斯的连续性。确保151304回采期间瓦斯正常。
5）154308综采面瓦斯治理。
综采工作面回采期间，安排专职瓦检工观察顶板跨落情况，及时在进风下隅角打风障，增大经过切眼的风量，确保上隅角瓦斯不超限；采空区控顶面积过大时，及时强制放顶，防止采空区通风断面较大、风速较低时，发生有毒有害气体积聚并造成自燃。
6）加强井下通风设施的检查与维护。
特别是闭墙的检查。实行干部、班组长包片的原则，谁包片、谁负责、谁监督、谁落实。真正将井下隐患落实到实处。
7）加大考核力度。
加大“一通三防”考核力度，让大家共同参与瓦斯治理工作，提高瓦斯意识。形成一种氛围。全矿上下，齐心合力，群策群力，做好瓦斯治理工作。
对标管理工作总结 篇五
工作思路：
通过学习其他分公司在基础管理、考核和安全方面的典型经验和先进做法，我公司积极寻找与其他分公司之间的差距和不足，结合我公司实际状况，紧紧围绕“学习、创新、对标、超越”工作思路，全面推进对标工作，提升我公司的各项管理。
“学习”：即学习其他分公司现有的在基础管理、考核和安全方面的典型经验和先进做法，借鉴其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。
“创新”：即总结其他分公司的典型经验和先进做法，通过学习后结合我公司实际生产经营状况，归纳总结，创新新思路，总结出符合我公司的先进管理办法。“对标”：即对照标准抓落实，细化责任人。对照标准和制度来检查，及时发现问题并解决问题。
“超越”：即通过完善各项管理制度，对标管理，不断从中提升自我，超越自我。
具体做法：
一是继续深入开展对标工作。以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善基础管理、安全管理和考核管理制度，突出对标工作的时效性、导向性和系统性，使对标工作与各项管理工作有机统一、常态运行。
二是结合分公司实际生产工作，提高对标工作的全面性。以对标为抓手，突出基础管理平台和标杆管理，通过对标，真正实现分公司管理上水平。
1、要保增长，通过节能降耗控制成本支出；
2、要保安全，加强途中的路监路查和分公司之间的互检互查，杜绝疲劳驾驶。
3、要保稳定，通过准军事化的管理，树立全员对标意识，扎实做好维护稳定工作。
三是结合近期对标工作重点，提高对标工作的针对性。不同时期有不同的对标指标和工作重点。要特别突出节支降耗的作用，注重成本节约，重点控制材料费用的审批程序，材料费用超过500元的要由分公司经理或考核副经理审批。通过上半年的数据分析，基本摸清对标“短板”，下一步要对存在问题进行全面整改，争取对标工作有较大提升。
四是严格考核，责任兑现。将对标工作列入日常工作考核，进一步加强工作考核，明确责任、逐季考核、全年兑现，形成对标考核工作长效机制，进一步促进对标工作全面深入开展。
对标管理工作总结 篇六
一、立足科技发展部部门职责，全面对标提升科技管理水平
20xx年，我们根据集团公司对标管理活动的统一安排和部署，按照“在对标中学习、在反思中学习、在行动中学习、在共享中学习”的要求，以优化提升科技发展部管理职能为重点，相继完成了对标现状分析、确定主题重点、选取标杆指标、制定改进计划、强化对标考核等各项工作，确保了对标管理活动的稳步有序开展。认真回顾总结，我们主要做了以下几个方面的工作：
1、进行全面客观的现状剖析，夯实对标基础。现状分析是对标管理工作的重要基础，在这一阶段，我们始终坚持了三项原则：一是关键指标的选取与科技发展部职责紧密结合，重点选择了科技创新投入、国家和省部级科研平台、专业技术人员、专利申请和授权数量、国家和省部级奖项等；二是数据来源渠道权威可靠，包括政府、协会和企业站、企业社会责任报告、行业协会研究报告及有关企业经营情况通报等；三是指标数据时间周期跨度较大，包含“十一五”总体数据及近三年年度数据。通过数据的比照分析，我们在科技创新投入、科研奖项、专利申请和授权量、科研人员数量等方面，与行业优秀指标存在较大差距。
2、深入分析数据背后体制机制差距，明确改进重点。在数据分析的基础上，结合部门职责，集中搜集整理了神华集团、兖矿集团、淮南矿业等行业先进企业的最佳管理实践，查找出了数据差距背后的深层次问题，表现在：
缺乏确保科技资金稳定增长的长效机制导致科技创新投入偏低；年度科研计划项目数量偏少，质量不高，管理水平较低，尤其缺乏健全的科技创新体系导致科研奖项偏少；知识产权意识欠缺，尤其是缺乏系统的'知识产权规划和长期的专利挖掘布局导致专利数量不足；创新人才的引进、培养、激励淘汰机制欠缺导致科研人员数量偏少。因此，我们的对标重点集中在科技创新体系，科研项目管理、知识产权管理和科技创新人员等四个方面。
3、确立层级分明的对标主题，凝聚创新合力。针对现状分析的结论，我们确立“聚焦战略、创新驱动、服务发展”为整体对标主题；根据科技管理的关键要素及薄弱环节，确立“构建创新体系，实施重大项目，保护知识产权，培育创新人才，搭建创新平台”为科技发展部对标主题；结合所属企业战略定位及发展方向，确立“六强四优、特色发展”为所属单位对标主题。三级对标主题的确立和完善，确保了对标工作既围绕一个总体目标开展，又充分彰显个性特色，既独立运作，又紧密联系、相互影响，有效促进了对标工作自上而下稳步开展、责任目标逐级落实、重点任务有序推进。
4、瞄准国际一流的标杆企业，凝练管理实践。在对标一流的过程中，我们越发深刻的认识到，只有把自己放在更大的坐标系中进行分析、比较和检验，才能明白什么是高标准和快节奏。因此，我们选择了神华集团重点学习科技管理体系建设，选择淮南矿业重点学习科研平台管理运行，选择兖矿集团学习知识产权挖掘布局，选择北京低碳研究所、中煤科工西安院、中科院大化所等行业内一流科研院所，学习科技领军人才引进培育，在此基础上，对先进管理理念、模式和方法，进行消化、吸收和再创新，探索形成符合企业实际、独具特色的科技工作管控措施，牢固树立了赶超先进、追求卓越的信心和决心。
5、制定科学合理的对标计划，推进改进工作。
围绕科技创新投入不足这一问题，以健全科技资金界定、投入、保障机制为重点，与政府财税部门积极沟通，明确科技资金的提取使用范畴，制定出台了《科技资金管理暂行办法》，确保3%的科技资金投入。
围绕科技创新体系不健全这一问题，学习神华集团，调整完善了集团公司科技工作三个委员会，形成了决策层、管理层、研发层与应用层定位清晰的“三委一部一院、两站五所十中心、两基地一联盟”科技创新体系。
围绕科技奖项偏少这一问题，以强化科研项目管理为重点，试点运行了“专项团队指导、专题细则规范、专账经费管理、专家全程咨询、专门财务监督、专业机构监理”的科研项目“六专”管理法，同时，对标国家科技部的项目申报体制，开发并上线运行了网络申报系统，在广泛征集内部技术需求的同时，编制项目申报指南，面向社会进行公开发布，寻求合作。
围绕专利申请和授权数量不足这一问题，以系统长期的知识产权规划和专利布局为重点，制定集团公司《中长期知识产权战略规划》，并配套出台了《知识产权管理办法》、《专利奖励制度》等一系列规章制度，做到知识产权指标与科研项目计划同步下达、同步指导、同步验收。
围绕科技创新人才不足这一问题，以构建科研人员晋升渠道为重点，在内部经营管理序列外设立科研技术序列，建立了由首席研究员到见习研究员的九级职级，并出台了《科研人员激励机制建设规划方案》，通过体制机制的创新，引进、培养、造就一批高层次科技领军人才和基础研发人员。
6、建立定量化的考核体系，科学评估对标成效。以对标指标的整改实施效果为主要考核内容，以科技创新投入、科研平台建设、科技创新人才、科研奖项、知识产权等关键指标为核心要素，建立了量化考核指标体系。全年共下达科研计划项目350项，同比增长106%；完成科研计划项目132项，同比增长91%；申请专利148件，完成计划指标值的247%；科技资金投入35亿元，完成计划指标值的162%；获得专利授权30件，省部级奖励16项，其中国家科学技术进步奖2项，73项科研成果通过省部级鉴定，较好完成了年度对标目标。
二、着眼研究院内部管理，营造全员对标的良好氛围
为促进对标任务的分解落实，形成上下联动的全员对标局面，我们积极搭建对标交流平台，开展了多样化的对标学习活动，形成了多层次、多角度、全方位、全员参与的对标管理体系，确保了对标工作按计划有序开展。
一是在现状分析阶段，重点开展专项对标学习活动。为了全面、系统、深入的了解标杆企业的优势，研究院组织开展了“知科情、学制度、强管理、上水平”对标学习主题活动，以“制度建设同行为养成并进、人才培养与技术开发齐飞”为目标，先后整理了6期、81篇对标活动学习专刊，督促各部门开展了每日半小时对标学习，逐渐养成了全体员工自觉阅览科技信息、及时掌握科研动态、深入研判产业形势的良好习惯；以研究院《决策参考》为信息载体，增设对标专版，集中搜集优势企业科技创新先进理念和做法，截止目前，已经先后印发47期，汇聚了神华集团、中航集团、中核集团、中石油、中石化、中煤科工等一流企业在科技管理、技术创新等方面的探索实践，为科技管理模式的建立积累了丰富经验。
二是在对标改进阶段，促进对标管理与重点工作紧密融合。坚持将对标管理与企业党建工作相结合，以提升全体党员干部对制度的理解和综合运用能力为目标，先后开展了8个部门在中心组学习会议上对标发展讲制度、讲流程活动，有力推动了研究院制度设计和流程优化，促进了内部管理的制度化、流程化和规范化；坚持将对标与科技重点工作相结合，举办了部门对标访谈活动，指导各部门围绕职能定位及重点工作，全面总结工作经验，查找管理短板，明确对标重点、改进举措、赶超路线图和时间表，并对各部门管理亮点和对标经验进行深入推广；坚持将对标与企业文化工作相结合，开展了“岗位做贡献·青春展风采”岗位描述大赛、“成长成才进步”演讲比赛等活动，选树了内部青年员工标杆，增强了青年员工岗位责任意识，营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围。同时，加强对所属单位对标工作的指导，以召开专题会、经验交流会、培育内训师等方式，及时了解各所属单位对标工作开展情况，工程中心xx年新获批组建陕西省煤制烃类工程技术中心，国家级平台数量达到1个、省级平台数量达到2个，成为内部科研平台建设方面的对标典范。
三是在对标总结阶段，构建覆盖全岗位的长效对标机制。xx年10月30日，集团公司在韩城矿业公司召开了对标管理阶段性工作座谈会，为贯彻落实会议精神，促进对标管理向全员、全过程和重点领域覆盖，研究院启动了立足岗位、横向对标活动。活动要求，每名员工既是岗位对标的责任主体，又是实施主体，均要根据自身岗位目标和工作职责，全面梳理岗位例行工作，深刻剖析岗位履职现状，针对短板合理选定标杆，明确对标重点、改进计划及措施。截止目前，30个员工岗位已经完成了岗位对标方案的编制工作，正在对岗位管理短板进行逐项整改和落实。
三、xx年对标工作重点
xx年，研究院将继续按照集团公司对标管理工作的要求，以“支撑煤炭、引领煤化、拓展多元”的科技发展战略为指导，按照“深入对标，创新驱动；突出重点，整体推进；量上扩展，质上深化；发扬特色，探索规律”的工作思路，以优化提升科技创新管理能力为重点，在以下两个方面开展对标管理工作。
1、对标重点领域
数据是目标、机制是保障、体系是基础，在薄弱环节已经明确、科技创新体系建设基本完成的前提下，不断优化提升管理水平和创新能力成为了对标重点方向，因此，通过对改进重点的进一步细化和梳理，我们确定了九个方面的对标重点，分别是：
2、对标管理工作安排
（1）三月底前，总结xx年对标管理工作，部署xx年对标管理工作。
（2）四月份，制定对标实施方案和对标指标，指导并审核所属公司的对标实施方案。
（3）五月份，组织召开“知科情、强管理、对标发展”座谈会，对九个对标重点以及两大平台的运行实践进行系统总结探讨。
（4）六月，根据对标座谈会的安排和部署，结合九大重点对标领域，赴标杆单位进行现场学习，并制定对标改进计划和措施。
（5）七月至九月，持续改进，并对板块内部对标管理工作进行中期评估。
（6）十月，对对标管理工作进行全面分析、总结、树立内部对标管理示范单位，并对先进经验和做法进行推广。
（7）十一月至十二月，完成板块内部对标管理工作的评估总结，起草xx年对标管理工作计划。
