染雾企业人力资源调查报告 篇一
标题：企业人力资源调查报告：员工满意度调查结果分析
摘要：本报告基于对某公司员工进行的人力资源调查，分析了员工对公司的满意度以及相关因素的调查结果。通过分析调查数据，得出了一些重要的结论和建议，旨在帮助公司提高员工满意度，增强企业竞争力。
一、调查背景
为了了解公司员工对企业的满意度以及对工作环境、福利待遇、培训发展等方面的看法和意见，本次调查在全员范围内进行。
二、调查结果分析
1. 员工满意度
调查结果显示，公司员工的整体满意度达到了78%，超过了行业平均水平。其中，员工对公司的企业文化和价值观、领导者的能力和管理风格等方面表达了较高的满意度。然而，员工对薪酬福利和晋升机会方面的满意度相对较低，分别为65%和60%。
2. 工作环境
员工对工作环境的满意度较高，主要体现在工作条件、办公设施和工作氛围方面。然而，个别员工对工作压力和工作时间的安排表示不满意，这也是该公司需要关注的问题。
3. 培训发展
员工对公司的培训发展机会和晋升通道的满意度相对较低。调查显示，员工希望公司提供更多的培训机会和职业发展计划，以提高个人能力和职业素质。
三、结论与建议
基于以上调查结果，我们给出以下建议，帮助公司提高员工满意度：
1. 加强薪酬福利体系，提高员工对薪酬福利的满意度。
2. 完善晋升通道，为员工提供更多的晋升机会和职业发展计划。
3. 注重工作压力管理，合理安排工作时间，提高员工的工作满意度。
4. 加大培训投入，提供更多的培训机会，帮助员工提升个人能力和职业素质。
5. 加强沟通和反馈机制，及时了解员工的需求和意见，积极解决问题。
企业人力资源调查报告 篇二
标题：企业人力资源调查报告：员工离职原因分析及对策建议
摘要：本报告基于对某公司离职员工的调查，分析了员工离职的原因及其对公司的影响。通过分析调查数据，给出了一些重要的原因和建议，旨在帮助公司降低员工离职率，提升企业稳定性和竞争力。
一、调查背景
为了了解公司员工离职的原因，本次调查针对近一年内离职的员工进行。
二、调查结果分析
1. 员工离职原因
调查结果显示，员工离职的主要原因包括薪酬福利不满意、晋升机会有限、工作压力过大、缺乏培训发展机会等。其中，薪酬福利不满意和晋升机会有限被离职员工认为最为重要的原因。
2. 离职对公司的影响
员工离职对公司的影响主要体现在人员流失、业务连续性受影响、企业形象受损等方面。离职员工的离职原因和离职后的评价会对其他员工的满意度和对公司的认同感产生影响。
三、结论与建议
基于以上调查结果，我们给出以下建议，帮助公司降低员工离职率：
1. 提高薪酬福利水平，使员工对薪酬福利满意度得到提升。
2. 完善晋升机制，为员工提供更多的晋升机会和职业发展空间。
3. 加强工作压力管理，提供员工合理的工作环境和工作支持。
4. 加大培训投入，提供更多的培训和发展机会，帮助员工提升个人能力和职业素质。
5. 加强员工关怀和沟通，关注员工的需求和意见，及时解决问题，增强员工对公司的归属感。
通过以上建议的实施，我们相信公司将能够降低员工离职率，提升企业稳定性和竞争力。
企业人力资源调查报告 篇三
内容摘要：本调查旨在分析企业人力资源基本状况，了解企业员工结构，招聘，绩效考核，企业环境等情况，并根据调查结果显示出的问题，提出相应有效的改善措施。
[关键词]企业 人力资源 问题 改善
调查目的：了解企业人力资源现状
调查对象：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
调查时间：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
调查地点：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
调查方式：访问人力资源主管，对企业员工进行问卷调查
一、企业基本情况，
*********是一家股份制企业，成立于****年。集团自成立至今，在十多年的发展过程中，不断探索适合自身的发展模式，调整经营结构，注重人才及团队建设。通过公司改制，资产运营等方式实现产业扩张，加速企业发展步伐。经过十多年的发展，****在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果，标志性产业包括：****等项目。至今集团已发展成为拥有多家下属企业，数百名员工，团队优良，产业方向明确，跨地区、跨行业的集团化企业。
二、调查内容
(一)企业人员基本情况及管理
1员工年龄结构及学历状况
该企业20—30岁之间员工约占50%，30—40岁之间员工约占40%，40岁以上约占10%。学历方面，大部分学历集中在大专级别，约占70%，本科约占20%，还有5%的高中学历以及1%的硕士学历。
2员工培训
由人力资源主管了解到，该公司一般都会直接聘用有一定工作经验，技能成熟的员工，但仍无法避免服务技巧等各方面的弱势。如若对员工进行培训，也会采取目前最普遍的内部培训方式，对于要进行入职培训的员工，大抵是自学员工手册之类的。培训方式单一，效果不明显。
3员工流失状况
在2008年—2009年金融危机的大背景下，流动的员工中有接近三成是被公司裁员，其余均是由于员工个人对职位，薪酬，管理制度等因素不满主动离职的，约占10%左右，较往年持平。
4员工薪酬福利
据调查了解到，该公司的工资制度采用岗位工资制，即以岗定薪，它的最大特点是“对岗不对人”， 工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资，但无法反映同一岗位员工的贡献差别。据问卷调查了解到，员工对目前的待遇并不十分满意，大部分员工认为工资待遇较低，希望提高薪金。同时，该公司在员工福利方面仅有最基本的福利，如带薪假期及五险一金，其它福利如节日礼物，健康体检等随机性较强，没有系统的预算与计划，员工们建议增加年度体检及节日福利。
5员工绩效考核情况
绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。根据调查，该公司对员工进行绩效考核这方面属薄弱环节，原先有进行过，但目前仅停留在计划方面，并没有上升到实践阶段。另外，据问卷调查显示，多数员工认为绩效考评应该从工作任务完成情况及工作态度方面进行测评。
6企业目前稀缺的人才
受访公司是一家以房地产开发为主的集团公司，因此，经由人力资源主管了解到，该公司目前缺乏经验丰富，能够独立负责进行工程造价的计价、定价及管理业务的注册造价工程师。在房地产销售领域，则缺少专业销售经理。
(二)劳动合同签订情况
劳动关系作为劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议发挥着重要的作用。签订劳动合同可以强化用人单位和劳动者双方的守法意识，有效地维护用人单位与劳动者双方的合法权益，更有利于妥善的处理劳动争议。因此，该企业在与员工签订劳动合同过程中，会充分与员工进行沟通。平时如遇到加班等特殊情况，也会在之后安排补休。故该企业在劳动合同方面较完善
(三)员工精神及满意度情况
据调查表显示，多数员工认为目前所从事的工作很合适，是自己喜欢的工作，并有能力，有信心做好。部分员工认为是自己喜欢工作，但感到自身能力有所欠缺，或是认为，不是自己理想工作，但能够做好。很少一部分员工认为，目前工作不太适合，希望换一个岗位。在公司内部，员工们认为自己与同事们的工作关系是比较融洽的。除此之外，大家对公司的环境卫生状况也比较满意。
(四)企业文化建设
作为一个在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果的集团，该企业的核心宗旨是：以人为本，强强联合。该公司注重人才为本的关键，鼓励员工发挥个人专长，并为员工提供良好的发展空间。由于该集团涉猎领域较广，因此很注重与其他公司的合作，强强联合才更有机会创造辉煌。但同时我们也注意到，员工对公司的企业文化理解并不十分透彻，这样就无法发挥文化的作用，使之更好的转化为生产力。
(五)企业人力资源管理中的困惑难题
对于人力资源从业人员者，无不想在企业运行中把人力资源提升到战略地位，系统的将人与组织联系起来，建立统一性与适应性相结合的人力资源体系。但据相关调查显示，对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者认为是“后勤管家”;26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”;22.6%的人认为HR部门只是“服务员”团队;只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。
同样的，该企业也面临着人力资源沦为事物型，服务型部门，这与与企业经营目标理念相适应，结合，发挥人力资源的优势的战略性人力资源管理的目标有着较大差距。
(六)招聘人力资源部门的员工要求应聘者具备哪些素质
经由对人力资源主管的访谈得知，相较于应聘者的智慧才能过人，而显得有些浮夸，该企业更愿意聘用拥有严谨，踏实，认真的态度，肯于学习的应征者。
三、存在问题及解决方案
(一)员工培训
该公司对培训工作不够重视，大部分职工各部分管理人员不能得到有效的培训。且多以陈旧的培训方式为主，培训效果不明显。同时，员工培训没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。因此，企业应加强对员工培训的重视程度 ，针对本企业的工作情况和工作特性，选择行之有效的培训方式。一个企业应有明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥员工的能力，而且要使员工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的效果。
(二)员工薪酬
该公司采用的岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别;鼓励“官本位”，使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了，员工也普遍认为工资水平较低。该公司可以使用职位点值或按工资等级把职位分类，工人的职位被严格确定并对应着若干点值，这意味着员工从一个岗位流动到另一个岗位就比较困难，不利于工人的流动性，因此，在许多企业中，员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩。
(三)员工福利
员工福利的完善可以大大提升员工对企业的忠诚度，使员工更好的为公司服务。因此，公司应积极听取员工的需求，增加健康体检，节日福利等完善福利制度。
(四)员工绩效考核
目前，该公司对绩效考核机制的建立不够重视。绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它;绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持;管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标;员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来;绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，就必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台
(五)企业稀缺人才的招聘
企业可以针对高端职位和某些中端职位与猎头机构展开长期合作，提前做好人才储备。
(六)提高员工企业文化建设的参与度
发挥员工在企业文化建设中的主体作用，要针对行业内的不同情况，充分调动员工建设优秀企业文化的积极性、主动性和创造性。
一是打造所有员工高度认同的企业价值观。只有这样，才能使员工的个人价值追求与企业的理想、目标、使命和价值观等达到高度的统一。员工的命运与企业的发展紧紧地捆在一起，每个人都能在企业中找到自我价值存在、认可和实现的坐标。
二是打造企业独特的价值观。确立独特的企业价值观，首先要体现时代风貌，其次，在此基础上更要张扬鲜明的行业特色。第三，还要彰显企业的文化个性。
三是构建和谐的企业人际关系，其核心是营造尊重人、关心人、帮助人的氛围。
(七)人力资源部门成为企业战略合作伙伴
人力资源专业人员应具有影响力，领导力，诚实威信，要树立个人品牌。企业在不同的发展阶段(生命周期)，人力资源部门应提出支持企业完成企业目标的人力资源策略。人力资源部门要在企业制定战略中发挥作用。这就需要人力资源专业人员具备业务的知识，行业的了解。除此之外， 人力资源专业人员一定要通过自己的行为和实践来树立职能部门的`威信，其中，领导力、与人沟通的能力、人际关系的能力，个人的人品都是非常重要的。
这次对企业人力资源情况调查的经历，让我们这些在校生更深入的了解到企业人力资源及其它方面的现状及不足，真正做到了理论联系实际，为我们今后能够更好的迈向社会打下了良好的基础。
企业人力资源调查报告 篇四
当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用，它不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，所以人力资源部门必须实现人力资源管理创新，最大限度地满足组织人力资源的需求;最大限度地开发与管理组织内外的人力资源;维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对xx公司人力资源管理情况进行了调查。
一、公司的人力资源现状
xx公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。于1992年注册成立，
公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管理需求对人才的基本要求。
(一)、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门主管、车间班组长在内的63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多并且车间管理人员主要以中专为居多。管理人员的年龄、学历结构分别如下图：
(二)、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄24岁，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员，绝大多数是大专毕业，。技术人员的年龄和学历结构分别如下图：
(三)、公司车间生产工人共计286人。公司的市场人员在公司所占的比例最大(66%)，公司的生产能力很大程度上取决于他们。平均年龄23岁。公司这样的年龄结构在生产进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和事业心。但学历仍旧需要整体提升，从而提升企业整体学历水平。车间生产工人的年龄和学历结构分别如下图：
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
二、公司人力资源管理方面存在的问题
(一)、企业组织结构不太完善，公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
(二)、公司和公司管理层对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面， 对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训;在对员工轻培训重视，说多做少。
公司管理层除分管人力资源的一位总经理和一位副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
(三)、缺乏发展观、动态观、人才市场观、竞争观、人力资源战略规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，和公司所需要的技术、设计人员、市场人员等在人事政策规划、薪酬政策方面进行统一规划，但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
(四)、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析
依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。62%的员工不太满意28%的员工不满意。
员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：
1. 每周最好5天工作时间。
2. 无午休。
3. 工作环境应减少站立，配制相应的设施。
(五)、绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
1、公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
(1)、未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。
(2)、未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。
(3)、绩效考核结果没有得到充分利用。
(4)、考核流于形式。
(5)、缺乏投诉机制。
2、绩效考核缺乏公平性
(1)、绩效考核指标的设定不具体。
(2)、缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。
(3)、考核主体单一。
(六)、企业文化建设存在的问题
1、公司上下尚未形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。
2、缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。
(七)、人力资源部门员工对本部门工作缺乏重要性认识。
三、对其问题的建议
(一)、建立员工的发展制度，与完善的培训体系，引导人力资源开发
(二)建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金晋级，培训等依据，对中层管理者的评价采取季度360度考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同，对现场和一般员工评价采用按月直接上级考评方法，一般员工考核业绩态度和能力，现场人员考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况，对市场人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度、能力三个方面，每一方面都有具体的指标。
(三)、公司可根据实际情况调节工作时间，改善工作条件，创造舒适环境，可以利用照明、颜色、音乐等条件，调节工作环境。
(四)、企业文化建设方案
1、应对企业内部对职工的宣传、教育、培训。以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上。
2、企业文化建设应在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化;做到视觉信息传递的各种形式相统一。确立视觉识别，统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、目标激励，提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
4、、塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人。
5、建立科学的企业文化管理体系。
21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人，公司才能不断扩大规模，提高公司品牌。
