染雾销售主管年度工作总结 篇一
随着2019年的结束，我作为销售主管，我想对过去一年的工作进行总结和回顾。在这一年中，我与我的团队一起努力工作，克服了许多困难和挑战，取得了一系列令人骄傲的成绩。
首先，我非常自豪地宣布，我们的销售额在过去的一年中实现了显著的增长。通过我们的努力和团队协作，我们成功地完成了年度销售目标，并超额完成了部分季度销售目标。这得益于我们制定了一套有效的销售策略，包括市场调研、客户拜访、销售培训等，以提高销售团队的绩效和效率。
其次，我们在客户关系方面也取得了很大的突破。我们注重与客户建立长期合作关系，使我们的客户满意度大幅提高。我们积极倾听客户的需求并提供解决方案，同时保持了良好的沟通和及时的售后服务。通过这些努力，我们的客户群体得到了扩大，客户口碑也有了极大的提升。
此外，我还着重提高团队的工作效率和团队协作能力。我鼓励团队成员之间的交流和合作，并定期组织团队建设活动，增强团队的凝聚力和合作精神。同时，我注重培养团队成员的销售技巧和专业知识，通过定期的培训和考核，提高他们的绩效和竞争力。
然而，在过去的一年中，也存在一些挑战和不足之处。首先，我们的销售团队仍然需要加强在市场竞争中的敏锐度和应变能力。市场环境的变化往往会给我们带来一些不可预测的困难，我们需要更加灵活地应对这些挑战。其次，我们的销售流程和系统仍然需要改进。我们需要提高销售流程的透明度和高效性，以便更好地跟踪和管理销售业绩。
在2020年，我将继续努力改进我们的销售团队和工作流程，以应对新的挑战和机遇。我将继续投资于团队的培训和发展，提高他们的专业知识和销售技巧。我还将加强与其他部门的合作，共同推动公司的整体发展和增长。
总之，过去一年是充满挑战和机遇的一年。我为我们取得的成绩感到骄傲，同时也清楚我们还有很多需要改进的地方。我相信，在团队的共同努力下，我们将在2020年取得更大的突破和成就。
销售主管年度工作总结 篇二
值此2019年结束之际，我作为销售主管，对过去一年的工作进行了总结和回顾。在这一年中，我和我的团队共同努力，面临了许多挑战，但也取得了一系列令人骄傲的成绩。
首先，我非常自豪地宣布，我们的销售额在过去的一年中实现了显著增长。这得益于我们的销售团队的辛勤工作和市场营销策略的精心制定。我们积极参与市场调研，深入了解客户需求，并根据市场变化调整销售策略。我们还加强了与潜在客户的沟通和合作，通过提供定制化的解决方案，赢得了客户的信任和支持。
其次，我们在团队建设和人才培养方面取得了显著进展。我注重团队成员的培训和发展，通过定期的销售技巧培训和团队建设活动，提高了团队的凝聚力和竞争力。我鼓励团队成员之间的合作和分享经验，促进了团队的协作和创新能力。我们还建立了一套完善的激励机制，激励团队成员不断提高自己的销售绩效。
然而，过去一年也存在一些挑战和不足之处。首先，我们的销售团队还需要加强与其他部门的沟通和合作。销售工作往往需要与市场部、生产部等其他部门密切配合，共同解决问题和实现共同目标。其次，我们的销售流程和系统仍有待改进。我们需要提高流程的效率和透明度，以便更好地跟踪和管理销售业绩。
在2020年，我将继续加强团队的合作和交流，促进与其他部门的协作。我将提供更多的培训和发展机会，提高团队成员的专业知识和技能水平。我还将不断改进销售流程和系统，提高工作效率和绩效。
总之，过去一年是充满挑战和机遇的一年。我为我们取得的成绩感到骄傲，同时也清楚我们还有很多需要改进的地方。我相信，在团队的共同努力下，我们将在2020年取得更大的突破和成就。
销售主管年度工作总结 篇三
销售主管年度工作总结
转眼间，2014年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2016年阀门行业又会是一个大较场，竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真切地感受到市场竞争的残酷。总结是为了来年扬长避短，对自己有更全面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2014万，蝶阀1200万，其他1800万，基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司&l
6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。
4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的'说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：
1.工作报告
相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导
2.例会
定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
3.定期检查
计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务
4.公平激励
建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任;多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误;过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
