染雾岗位分析报告范文 篇一
岗位分析报告：销售经理
一、岗位背景
销售经理是企业销售部门的核心岗位，负责制定销售策略、组织销售团队、实施销售计划以及监督销售业绩的达成。销售经理在市场竞争激烈的环境下，具有重要的战略决策和执行能力。
二、岗位职责
1. 制定销售策略：销售经理需要根据市场情况和企业目标，制定销售策略，包括销售目标、销售渠道、销售政策等。
2. 组织销售团队：销售经理需要招聘、培训和管理销售团队，确保销售人员具备必要的销售技巧和知识，能够达成销售目标。
3. 实施销售计划：销售经理需要制定销售计划，并协调销售团队的工作，确保销售计划的顺利执行。
4. 监督销售业绩：销售经理需要监督销售人员的工作，并对销售业绩进行评估和分析，及时调整销售策略和计划。
5. 客户关系维护：销售经理需要与重要客户进行沟通和协商，维护良好的客户关系，提升客户满意度。
三、任职要求
1. 专业知识：销售经理需要具备良好的销售技巧和知识，熟悉市场营销理论和方法。
2. 沟通能力：销售经理需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员、客户以及其他部门进行有效的沟通和协作。
3. 领导能力：销售经理需要具备良好的领导能力，能够鼓励和激励团队成员，提高销售业绩。
4. 目标导向：销售经理需要具备较强的目标导向能力，能够制定明确的销售目标，并通过有效的执行实现这些目标。
5. 抗压能力：销售经理需要具备良好的抗压能力，能够在市场竞争激烈的环境下保持冷静，并有效应对各种挑战。
四、发展前景
销售经理是企业中具有重要地位的岗位，具备良好的销售经验和管理能力的销售经理有机会晋升为销售总监、市场总监等高层管理职位。
总结：
销售经理作为企业销售部门的核心岗位，承担着制定销售策略、组织销售团队、实施销售计划以及监督销售业绩的重要职责。要成为一名优秀的销售经理，需要具备专业知识、沟通能力、领导能力、目标导向和抗压能力等。对于有志于从事销售管理的人士来说，销售经理岗位提供了良好的发展前景和机会。
岗位分析报告范文 篇三
1、财务、会计相关专业，本科以上学历;
2、中级会计师以上职称;
3、3年以上财务分析类工作经验优先;
4、熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理;
5、了解行业、企业的'运作;
6、具有较强的问题敏感性和分析问题的能力;
7、熟练操作财务软件和办公软件，
财务分析经理关键技能
专业能力财务计划财务评估投资管理
个人能力决策领导创新分析判断
财务分析经理升职空间
财务分析经理 → 财务总监/咨询项目经理/财务管理咨询顾问
财务分析经理薪情概况
1年经验￥
2年经验￥
3年经验￥
5年经验￥
财务分析经理工作内容
1、深入参与财务经营的各个环节，识别当前业务流程和政策中的缺陷，洞悉有可能出现的经营风险并提出预警和改进方案;
2、建立公司财务系统并配合建立财务和业务运营数据交流通道,确保数据准确性和及时性;
3、完善预算管理制度，拟订年度和长期预算编制方案、组织完成年度预算编制及审核，季度考评和调整，为责任制管理和绩效管理提供支持;
4、预测监督公司现金流，资金动向;
5、进行成本分析，敏感性分析;
6、撰写财务分析报告，内部投资报告，可行性研究报告，财务调研报告。
岗位分析报告范文 篇四
文章背景：
某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和HSE等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整），
某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：一是设计甲元件装在中部，二是设计乙和丙元件分别装在头部和尾部。企业购买了A厂的甲元件，A厂保证其用一年，结果只用了半年。企业换用昂贵的B厂的甲元件，B厂保证其用两年，结果用了三年。企业又换用C厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设备其他部位影响更小。
如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，我们可以看出：先有“岗位”后有“员工”，“岗位”具有作用的可替代性，企业不一定保留出色的“员工”等。那么，针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？
一、工作分析
工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。
工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识、操作规范等文件；（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）；（4）岗位调查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位；（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正；（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整，
二、岗位绩效管理
岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。
岗位绩效管理的流程和内容是：（1）岗位绩效计划：企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识，并共同建立评价指标体系；（2）岗位绩效实施：员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；（3）岗位绩效评价：企业根据岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选择适当的时间适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。
三、两者的联系
1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位分析设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。
2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标，岗位绩效评价时应该参考这些指标；岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。
3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，避免反馈和改进的盲目性。
4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。
四、两者的区别
1.管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置的是否合理，并以此作为岗位留存的依据，使企业更高效率的运转；而岗位绩效管理的目的是判断员工是否称职，并以此作为升迁、奖惩的依据，使人尽其责。
2.管理的对象不同。工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位的职责、权限等进行管理，对岗不对人；而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工的工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。
3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位绩效实施的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。
4.参与的对象不完全相同。工作分析可以是全员参与，包括岗位所在的员工都可以参与所有流程；而岗位绩效管理在评价阶段，被评人一般都是不直接参与的。
5.评价的内容、标准和方法不同。工作分析评价的内容是岗位的劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；而岗位绩效管理评价的内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价的内容不同，对应的标准也应该不同。工作分析评价的方法主要有排
序法、分类法和因素比较法等；岗位绩效管理评价的方法主要有目标管理法、关键事件法和行为锚定法等。
6.启动的时间不同。一般是工作分析在先，岗位绩效管理在后，在两者具体的实施过程中，某些环节又交叉进行。
工作分析和岗位绩效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明确，工作人员对自己所做的事不知道应该归为前者还是后者。其实，只要把握他们内容和流程的不同，就可以区分他们。只有清楚两者的联系与区别，才能使企业在绩效管理上更灵活，在人力资源管理上更规范。
岗位分析报告范文 篇五
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岗位分析报告范文 篇六
岗位分析与岗位评价
岗位分析的操作
岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备，其操作步骤主要包括四个阶段：
第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：
1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；
2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。
3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。
第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。
第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。
第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。
岗位说明书的编写及其误区
(一)岗位说明书的编写
岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。
以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：
1.基本资料部分，
包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。
2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。
3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。
4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。
5.资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。
(二)岗位说明书编写的误区
1.只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的.工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。
2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。
4.岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者元关。很多企业，特别是一些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免“执行难”的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。
岗位评价的价值
岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
